La cruzada de Ford para reconvertirse en un maestro de la experiencia de usuario

Luego de décadas como una compañía orientada por la ingeniería, la firma del óvalo ahora quiere ver los autos con los ojos de los clientes; tiene un largo camino por delante
Luego de décadas como una compañía orientada por la ingeniería, la firma del óvalo ahora quiere ver los autos con los ojos de los clientes; tiene un largo camino por delante
Cliff Kuang
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4 de abril de 2016  

Crédito: Fast Company

Lo más molesto de envejecer 30 años en 15 minutos fue la panza y la caída de mis hombros. Me sentí como si me metieran en una versión más pequeña de mí mismo, pero tuve suerte. "Estoy siendo amable", dijo la mujer que me acababa de meter en un traje diseñado para simular vejez. "Pude haberle dado problemas en la espalda, también. Ahora sólo tiene un poco de panza."

Tal como lo estaba haciendo ahora, todo nuevo ingeniero de ergonomía de Ford tiene que probar el traje. Con ello se busca enseñar la que probablemente sea la regla más importante del diseño: la vida de sus clientes no es de ustedes y ustedes están diseñando para ellos. Desde fuera el traje se asemeja a un equipo de SWAT. Por duro que parezca, cada una de estas piezas fue diseñada no para protegerme, sino para hacerme más lento y simular decrepitud. Los correctores en mis codos y rodillas reducen mi rango de movimiento en un 75%. Unas tiras hacen caer mis hombros y los llevan hacia atrás, mientras que pesas, fijadas en torno de mi panza como un chaleco salvavidas, simulan un par de décadas más de consumo de papas fritas. El toque final de genialidad: un contrapeso vibrador en mi mano derecha para simular temblores de Parkinson.

Se me dijo que intentara subirme a una Ford F-150, pero apenas si podía descubrir qué debía hacer primero. Un casco me ahogaba y no me dejaba escuchar. La fotógrafa que llevé conmigo movía los labios en dirección a mí. ¿Quizás incluso me miraba? Me adelanté con movimientos de anciano, la boca abierta y croando a volumen ridículo: "¿Qué dijiste? ¿Cuál es el sentido de usar ese traje?" Es difícil describir cómo es tener 70 años. Y por lo tanto hay que hacer que alguien sienta como es.

Quizás esté pensando: todo eso de la empatía está fenómeno, pero los autos no son precisamente bastiones del buen diseño. Tiene razón. Están llenos de botones y perillas, y símbolos y luces. Cada año se hacen más complicados, aunque la cantidad de prestaciones que usamos casi no crece.

El estado del auto moderno está en algún punto en medio de las buenas intenciones de este traje (desarrollado en Ford hace 20 años): usted tendrá un iPhone, pero la mayoría de los autos dan la sensación de ser uno de esos aparatos que sólo se puede entender cuando es joven.

Pero el estado del auto moderno es exactamente lo que Ford viene tratando de entender. El traje de envejecimiento que acababa de probar era un buen ejemplo de ideas sutiles que nunca llegaron a lo más alto del evangelio de la compañía. Ford, bastión de la economía estadounidense a la antigua, ahora trata de reconfigurarse como una compañía armada en torno del concepto de experiencia del usuario ( user experience o UX, en la jerga de los marketineros). Por fin está tratando de ver sus autos con los ojos de los clientes. Está diseñando para ellos.

Un problema del sector

El germen de la reorganización de Ford se dio hace un año, durante los primeros meses de Mark Fields como CEO -la cara fresca y nueva- de la compañía automotriz. Como muchos caudillos que buscan establecer rápidamente el tono, Fields salió a recorrer las compañías que más esperaba emular. Se concentró en Silicon Valley, entrevistándose con los número uno de compañías como Nest, que no tiene mucho en común con un gigante industrial de 150 años. Pero emergió un tema común: la concentración en estar "centrado en el usuario". Para entender por qué eso puede ser radical para un fabricante de autos, hay que entender un poco cómo se diseñan y se construyen los autos.

En Ford -al igual que en el caso de todos sus pares de Detroit- se pretende que por encima de todo, la fabricación de los autos sea eficiente. Todo fabricante de autos se comporta así. Pero para Detroit, que soporta la carga de costos de producción tozudamente elevados, esa lógica resulta aún más sofocante. La manera más segura de bajar los costos es dividir la cadena de producción en tantas partes como se pueda y repartir las tareas entre la mayor cantidad de proveedores. Considere eso desde la perspectiva de los fabricantes de componentes. Para ser eficientes tienen que diseñar la pieza del auto que están creando con la mayor autonomía posible.

Pelea por el afecto

Ese es el problema, en un ambiente tan determinado por los requisitos, la medición científica domina todo, porque la precisión es más fácil de explicar que los principios, especialmente si el público es el ingeniero que concretará la siguiente etapa del trabajo. Los autos no son amigables para el usuario porque no hay nadie cuyo trabajo sea sentarse en el auto para experimentar lo mismo que el cliente. En cambio otros factores se imponen a menudo, como la necesidad de incorporar toda prestación que otras compañías automotrices ofrecen. Todos tenemos que aceptar el resultado final en la forma de los autos que compramos. Gastamos miles de millones de dólares todos los años en prestaciones que no usamos. Los estimados más generosos dicen que usamos sólo el 40% de las prestaciones de los autos. Y aun así pagamos el 100% del precio. Como dice Parrish Hanna, el director global de Ford para interacción y ergonomía: "El modo operativo de Detroit ha sido muchas voces con peso similar dando ideas, sin mucho control de lo que va y lo que no va".

Se puede percibir ese leitmotiv visitando la sede de Ford. Se extiende por docenas de edificios en Dearborn, un suburbio de Detroit, y está organizada como una vasta cadena de producción atomizada.

Al caminar por los anchos corredores del edificio de desarrollo de productos apenas vi a alguien. Era como andar por los corredores de una rama enorme pero oscura del estado, con grupos altamente especializados concentrados tras puertas cerradas y al interior todos ocultos a la vista por altos tabiques. Por lo que aunque a menudo se oirá a Mark Fields hablar de "concentrarse en la experiencia del cliente" uno se pregunta cuánto puede cambiar en realidad Ford, lo que hace que la tarea de Parrish Hanna suene excitante o aterradora.

Cambio de cultura

Hanna ha estado en Ford tres años, lo que en Silicon Valley sería mucho tiempo, pero es un novato según los estándares de Ford, donde es típico encontrar investigadores y diseñadores que nunca trabajaron en otra parte desde su graduación. Cuando comenzó en la compañía hizo una prueba simple, para mensurar lo difícil que sería su tarea, supervisando todo el diseño de interfaz de Ford. Primero le pidió a la gente que se sentara en un auto y cruzara los brazos. Entonces hizo que miraran todos los íconos y botones, y que adivinaran lo que hace cada uno. Lo realizó una y otra vez, incluyendo todos los fabricantes distintos de autos. Y uniformemente, los resultados fueron atroces. Ford no se destacaba como la peor, pero tampoco era una estrella.

Crédito: Fast Company

Hoy Hanna se sienta en un hangar largo y abierto que da la sensación de una concesionaria vacía, con prototipos de autos a escala real tapados con lonas justo frente a su oficina. Sólo sentarse allí fue todo un logro. Antes de que Hanna se hiciera amigo del nuevo jefe de diseño interior, los diseñadores de interfaz y de interiores solían estar en edificios a cinco minutos en auto. De algún modo esas dos funciones eran tan independientes que no necesitaban estar cerca. Lo más extraño de sentarme a hablar con Hanna aquí, donde no parece estar pasando gran cosa, es lo rápido que la conversación se orienta hacia el futuro. Silicon Valley estará a 4000 kilómetros, pero desde el punto de vista de Hanna, Apple y Google bien podrían estar en su oficina manoseando todas sus cosas.

Diseño a distancia

No fue hace tanto que Detroit estaba aislado de la vorágine en la que se encuentra el resto del mercado de consumo masivo. Y tenía sentido. Los autos se hacían en ciclos de siete años y se tardaba tanto en llevar un modelo al mercado que las automotrices no pensaban en cómo se veía un auto comparado, digamos, con la última computadora o TV. Esto ya no es así.

Al explotar los teléfonos inteligentes, un efecto de ello fue que modificó el modo en que las automotrices ven sus propios productos. Los autos ya no compiten con otros autos; compiten por nuestro afecto. Como me dijo un diseñador: "Los fabricantes de autos están aterrorizados de permitir el ingreso de tecnología a sus autos. Porque una vez que lo hacen, ¿el dueño de la experiencia son ellos o Apple?" Y sin embargo se ven obligados a responder a la demanda de los consumidores de que todo lo grande que compren sea tan amigable para el usuario como su teléfono.

Hanna ve dos amenazas principales. Primero el hecho de que la diferenciación entre autos se está disolviendo. Segundo los autos mismos comienzan a significar algo distinto en nuestra vida diaria. Mecánicamente los autos están llegando al punto de convertirse en commodities. Comparado con hace 10 o 20 años es realmente difícil encontrar un auto nuevo horrible. Todos son bastante confiables y todos tienen prestaciones similares, no importa el precio. No hay motivo para pensar que el software no será el mismo dentro de los autos. "Se llega a un punto en que todo es lo suficientemente bueno -dice Hanna-. Y entonces lo que define es la marca. Igual que con los jeans. Son todos cómodos, todos van bien; entonces, ¿cuál es la razón para cambiar de marca?"

El problema más difícil de manejar es el significado cambiante de lo que es un vehículo, debido a servicios como Uber y tecnologías como los autos sin conductor, lo que puede hacer que ser propietario de un vehículo resulte una idea anticuada. "Eso significa expandir los servicios dentro del auto y ampliar la definición de movilidad." El negocio automotriz se convertiría en la venta de servicios en vez de la venta de autos. Imagine que un auto sea menos como una caja que compra y que lo lleva de un lugar a otro y más como una computadora llena de apps para ocupar su tiempo mientras lo llevan al trabajo. Ford ya viene pensando si un auto debe convertirse en una interfaz de programación de aplicaciones que otras compañías utilizan. Pero no importa lo que suceda, Hanna dice que está claro que la idea de que Google o Apple simplemente trasladarán sus interfaces de usuario a nuestros autos es muy exagerada. "Nos enamoramos de la idea del Car Pay de Apple o Android Auto. Pero la complejidad de un sistema operativo de software simplemente no es compatible con un auto." En los autos no se arrastra y se deja caer. La interfaz se ve principalmente con la visión periférica. Y toda actividad distinta a manejar debe estar diseñada de modo de ser invisible.

Eso es así mayormente en Sync 3, el último diseño de interfaz de la consola de Ford y el primero que Hanna dirigió hasta su llegada al mercado desde que está en la compañía. Cuando lo usé un par de días, manejando un nuevo Ford Escape, pasó con honores la mayor prueba de la experiencia del usuario, la de usarlo sin instrucciones. Al primer intento no tuve ningún problema con la navegación o para pasar música de mi teléfono, lo que es impresionante teniendo en cuenta el terrible estado de la experiencia del usuario en los autos y un índice de la cantidad de trabajo básico que ha hecho el equipo de Hanna. Aun así, Sync 3 está muy lejos de ser una delicia o hermoso. Sync 3 es un producto de transición. Hanna espera que reorganizar a Ford en torno de la experiencia del cliente rápidamente cambiará no sólo cómo Ford ve sus autos, sino cómo se ve a sí misma. Si tiene razón, entonces un producto más hermoso es casi inevitable si uno crea un proceso más hermoso.

Nuevos prototipos

El simulador virtual de conducción de Ford es una máquina casi cómica de tan complicada. Parece como algo construido por la NASA para los astronautas: dentro de un hangar con techos a 35 metros de altura hay un domo elevado cinco metros sobre el suelo sobre pistones hidráulicos macizos. Dentro de ese domo hay una 4x4 a escala real, con cámaras, sensores y equipo especializado. El propósito de la hidráulica es simular los movimientos que uno experimenta al conducir; todo el domo puede moverse más de tres metros de lado a lado y arriba y abajo, para reproducir la sensación de pisar a fondo el acelerador o pasarse de un carril a otro a toda velocidad.

El simulador está asentado sobre pistones hidráulicos macizos que mueven el domo en respuesta a cómo se conduce, lo que hace que la experiencia se sienta real. Se puede conducir por cualquier cantidad de caminos simulados, proyectados sobre las paredes interiores del domo; el paisaje reacciona como uno esperaría en el mundo real. Los gráficos aún son toscos y pixelados, y por un instante uno se siente como en un juego de conducción de Super Nintendo. Pero una vez que empieza a moverse, la sensación de estar realmente manejando le hace cosquillas a sus sentidos. Nadie necesita decirle que no vire a la mano contraria. Le da miedo hacerlo, igual que en la vida real. Es aquí que Ford prueba cosas como las luces que destellan cuando se sale de su mano o cuánto tiempo le lleva a un conductor distraído volver la atención al camino.

Pero Hanna admite que Ford aún no ha descubierto cómo se puede representar realmente el punto de vista del usuario dentro de una organización. ¿Significa recurrir a un jefe de experiencia del usuario? ¿O se trata de otra manera de trabajar, algún sistema de equilibrios y controles que reordena el modo en que se toman decisiones?.

"El buen diseño es eficiencia organizativa", dice. Pero el cambio puede ser enloquecedoramente difícil de concretar, porque toda compañía grande tiene su propia inercia, que puede vaciar una nueva idea hasta el punto de que cuando llega el momento en que trabajan las abejas obreras, nada ha cambiado. "Es difícil decir «este es el ente que dirige y esta es la manera en que decidimos qué entra y qué sale». Y lo que sale es igualmente importante. Esa es la manera de dar prioridad a la forma en que la gente realmente usa algo, en vez de lo que hacen sus competidores", aclara.

Crédito: Fast Company

Hanna dice que esa última parte es deficiente. Ford solía concentrarse en "hitos" o comparar todas las prestaciones de los autos de los competidores, y simplemente agregar lo que no tenían. Hoy la compañía comienza por los principios de la experiencia del usuario: qué mentalidad tiene el consumidor, qué espera de una interacción, que espera de un auto. Así, en vez de agregar prestaciones, éstas pueden desaparecer o se las puede repensar en base a ideales amplios de la experiencia del usuario, como las transiciones sin sobresaltos entre su teléfono y sus medios en la consola.

Los principales asistentes del CEO, Mark Fields, se han alineado. Según Hanna, un par de años de asesoramiento -con consultores como Ideo- han producido un cambio en la forma en que los jefes evalúan los proyectos. "Nuestros ejecutivos, cuando hacemos una presentación preguntan cuáles son los principios de experiencia del usuario -dice Hanna-. Entonces preguntan cómo los aplicará."

Quizás el mejor ejemplo de la nueva mentalidad es cómo Ford ha estado creando "experimentos de movilidad" en torno de nuevas experiencias del usuario, lo que va desde transporte en ómnibus a demanda hasta un arreglo de autos compartidos que permite a los dueños obtener ingresos con sus autos. Los experimentos tienen tanto que ver con hacer que Ford provea servicios en vez de sólo vender autos como con inventar nuevas maneras para que Ford piense en la experiencia del usuario.

El gran interrogante

Recientemente le pregunté a Fields si todas estas iniciativas centradas en el diseño, aunque lleguen con su bendición, tienen posibilidades de cambiar una compañía tan grande y tan vieja como Ford, una empresa construida pensando en economías de escala. Según él, concretar el cambio es delicado: "A nuestro equipo de la más alta conducción le corresponde el desafío de no dar nada por sentado", dice. Pero también hacer que las cosas parezcan familiares. Él presenta este nuevo impulso hacia la experiencia del usuario como el regreso a "hacer mejor la vida de la gente", y así Fields espera hacer de este nuevo ideal algo que a la empresa le parezca familiar. "Eso nos permite cuestionar nuestras normas culturales -dice Fields-. Pero lleva tiempo." Quizá su visión más profunda sea que el éxito, en cualquiera de estos emprendimientos, no es el objetivo. En cambio la cuestión es el nuevo proceso y el modo de pensar nuevo que representa. "Tenemos que valorar los éxitos, pero también las cosas que no funcionaron. Así aprenderemos cosas nuevas."

Hemos llegado a un momento extraño en los anales de la industria. Silicon Valley ha asimilado la creencia de que la experiencia del usuario reina. Es una lección aprendida simplemente porque las app y el software móvil se han vuelto tan ubicuos que un servicio bien diseñado es ahora una de las pocas cosas que hace que los clientes se mantengan leales. Y así Silicon Valley convence al CEO de Ford, una compañía de 150 años, de su verdad, que inventó para enfrenar los desafíos de ganar dinero con el software. ¡Y Silicon Valley no se equivoca! Los teléfonos móviles han cambiado lo que exigimos de nuestras casas, nuestras oficinas, nuestros autos. Lo móvil se está devorando al mundo, pero también está cambiando el modo en que vemos el mundo.

El problema entonces para Ford o para cualquier compañía que quisiera cambiar el modo en que piensa acerca del diseño de productos, es que en Silicon Valley, donde las compañías se crean de la noche a la mañana, el cambio es relativamente fácil. ¿No le gusta el statu quo? Empiece de cero. Lo que no es tan fácil es convencer a una compañía con más de 187.000 empleados a que se lance a un nuevo proceso. Son los gigantes como Ford los que realmente están testeando los límites de lo que puede hacer el diseño.

Renovación obligada

La industria automotriz enfrenta nuevos desafíos

Prioridades

Ford al igual que todas las automotrices de Detroit históricamente priorizaron la eficiencia por sobre el diseño.

Comoditización

Todos los autos tienden a igualarse en materia de prestaciones y confiabilidad, lo que hace mayor el desafío de diferenciarse.

Barreras internas

Las terminales están organizadas para que las distintas divisiones trabajen en forma autónoma y no coordinada.

3,8% Ventas en alza

Es el incremento que tuvieron las ventas de Ford en 2015 hasta alcanzar los US$ 149.600 millones, de la mano de la baja en el precio de petróleo.

48% Salto en ganancias

Es la suba que tuvieron las ganancias antes de impuestos hasta llegar a los US$ 10.800 millones.

Tiempo de recambio

Para este año, en la empresa son optimistas de la mano del recambio de modelos que esperan que se produzca principalmente en el mercado norteamericano.

Excepción

En un contexto mundial favorable para la empresa, América del Sur se presenta como un mercado en baja.

Traducción de Gabriel Zadunaisky

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