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Liderazgo femenino e inclusión en la era digital
Por qué sumar mujeres en posiciones de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una ventaja competitiva medida en resultados
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LA NACIONSol Valls
El trabajo está cambiando más rápido de lo que las organizaciones logran procesar. La inteligencia artificial redefine procesos, el liderazgo exige nuevas habilidades y la gestión del talento se volvió una prioridad estratégica. En ese contexto, el Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION reunió a referentes del sector para debatir los desafíos que enfrentan hoy las empresas argentinas. Uno de los paneles estuvo dedicado a una pregunta que sigue siendo incómoda para muchas organizaciones: qué lugar ocupan las mujeres en este nuevo escenario y qué se pierde cuando ese lugar es más chico de lo que debería.
Presentada por José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, Andrea Linardi, fundadora de AI Grupo Humano y directora académica de Appskilling Business School, desplegó una serie de datos que, puestos uno al lado del otro, configuran un argumento difícil de rebatir.
Linardi abrió con una cita de Malala Yousafzai —la activista pakistaní que en 2013 se convirtió en la ganadora más joven del Premio Nobel de la Paz— que leyó en clave corporativa: “No podemos tener éxito si la mitad de nosotros está retenido”.
Según el Fondo Monetario Internacional, cerrar la brecha de género en oportunidades económicas llevará 135 años. Cinco generaciones. “No lo vamos a ver ni nosotros, ni nuestros hijos, ni nuestros nietos”, dijo Linardi. El dato sirve como punto de partida, no para la resignación, sino para entender la escala del problema.
Uno de los números más reveladores que presentó viene de McKinsey: cuando las mujeres ingresan a las organizaciones, la proporción es pareja. El problema aparece después. A medida que crecen los niveles de responsabilidad, solo tres de cada 10 posiciones de liderazgo son ocupadas por mujeres y, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), ante la misma función, una mujer gana en promedio un 23% menos que un hombre.
Un tercer dato completó el cuadro: según la Unesco, el 53% de los graduados universitarios en el mundo son mujeres. “Nos preparamos, estamos tratando de tener las habilidades y los conocimientos para pertenecer”, dijo Linardi. La brecha, entonces, no se explica por falta de preparación ni de ambición. McKinsey estudió el nivel de expectativas de crecimiento dentro de las empresas después de la pandemia y encontró que es totalmente equitativo entre hombres y mujeres. “Muchas veces nos dicen que no tenemos las mismas ambiciones. Es mentira”, fue contundente.
Los sesgos que no se ven
Linardi dedicó una parte de su presentación a los mecanismos invisibles que sostienen esa desigualdad. Los llamó sesgos inconscientes: patrones que modifican la toma de decisiones sin que quien decide lo advierta.
Describió tres:
- El “fenómeno de mudez”: la tendencia a callarse cuando la propia opinión difiere de la mayoría, para no quedar fuera del grupo.
- El “techo de cristal”: esa barrera que no se ve, pero que limita el ascenso.
- La “congruencia de rol”: el sesgo que asocia autoridad y poder con lo masculino, y que lleva a muchas mujeres a mimetizarse con ese modelo para ser aceptadas en espacios de decisión.
También presentó datos del estudio “Broken Rung” de McKinsey, que analiza qué pasa en los primeros niveles de ascenso dentro de las organizaciones: El 59% de las mujeres declara haber vivido alguna experiencia de discriminación en el ámbito laboral, según los datos que citó. Las formas más frecuentes: ser más cuestionada en su área de expertise, en su estado emocional o cuando es la única mujer en una sala de reuniones.
Por qué conviene
La segunda mitad de la presentación giró hacia el argumento económico. Linardi fue clara: la inclusión de mujeres en posiciones de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una ventaja competitiva con evidencia.
Citó un estudio del FMI que analizó qué ocurre cuando, sin alterar el número de integrantes de un directorio, se reemplaza a un hombre por una mujer: el retorno de la inversión aumenta entre 8 y 13 puntos porcentuales. McKinsey, por su parte, encontró que las empresas ubicadas en el cuartil superior en diversidad tienen un 27% más de probabilidad de obtener ganancias superiores al promedio de su industria.
Los datos sobre el estado emocional de los equipos reforzaron ese argumento. Según Gallup, que monitorea este indicador hace más de 15 años, el 79% de los trabajadores se declara desmotivado —con una caída de dos puntos en el último año—, el 44% dice haberse sentido muy estresado el día anterior y uno de cada cuatro declara sentir soledad y tristeza. En ese contexto, el liderazgo femenino aparece como una respuesta concreta: McKinsey encontró que el 61% de los colaboradores considera que las mujeres cuidan más el entorno emocional del equipo y el 31% declara que generan mayor conexión emocional que sus pares masculinos.
“En estos contextos emocionales, el liderazgo de la mujer es importante porque genera conexión, porque comunica de manera más empática, porque promueve el engagement”, sintetizó Linardi.
El cierre conectó todo lo anterior con la inteligencia artificial (IA). Y ahí apareció otra brecha: solo el 22% de los puestos dedicados al desarrollo de IA está ocupado por mujeres. Y apenas el 15% de hombres y mujeres declaró haber usado inteligencia artificial el día anterior a la encuesta que citó. “Estamos en los primeros pasos”, dijo Linardi, y señaló que está demostrado que quienes adoptan estas herramientas pueden aumentar su productividad hasta un 30%.
La conclusión no fue un llamado a la paciencia, sino a la acción. “Aliviaremos el camino a las mujeres que vienen detrás de nosotras. Esa es nuestra responsabilidad”, cerró.
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