Ganó el premio a la mejor hamburguesa y tuvo que tomar una decisión contraintuitiva para salvar el negocio
Alejo Pérez Zarlenga reconvirtió el modelo de negocio de Williamsburg, redujo su carta y apostó por la experiencia para volver a atraer al público joven
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En su momento de mayor popularidad, la hamburguesería Williamsburg llegó a tener siete locales distribuidos entre Palermo y Belgrano. La expansión fue vertiginosa y se dio en cuestión de un par de años, luego de que el negocio se coronara con el premio a la mejor hamburguesa de Buenos Aires en 2017, una noticia inesperada que provocó filas y filas de clientes de un día para el otro. Pero entre la crisis que significó la pandemia de Covid-19 y el fin de lo que fue una moda pasajera, Alejo Pérez Zarlenga decidió cerrar casi todos sus locales para enfocarse en uno solo.
Hoy, con una estructura mucho más reducida y un solo local activo, el empresario gastronómico reconoce que se trató de una decisión difícil, pero estratégica, que le permitió recuperar el control del negocio y redefinir la identidad de la marca.
1. El peligro de parecer una cadena sin serlo
“A mí criterio, fue una expansión poco inteligente”, reflexiona al mirar al pasado. La apertura de los distintos locales la hizo en un radio de 30 cuadras entre Palermo y Belgrano, donde tenían la mayor concentración de sus clientes. Sin embargo, esto terminó por provocar “el peor de los mundos”: los consumidores tenían la sensación de que eran una cadena de hamburgueserías, pero sin tener la potencia presupuestaria ni los procesos a gran escala de las grandes multinacionales.
“Para los porteños éramos una cadena que de repente apareció por todos lados, pero eso no era precisamente un valor para la gente. Era más difícil hacer rentable cada uno de los locales, y no teníamos la estandarización de productos como otras marcas”, agregó.
2. No todos los conceptos son franquiciables
Para Pérez Zarlenga, hay conceptos que son franquiciables y hay otros que dependen de una locación específica. En el caso de Williamsburg, al intentar clonar la experiencia de lo que sucedía en los primeros dos locales que abrieron, aunque de estética eran armoniosos entre uno y otro, el resultado final fue que perdieron “el foco y la mística”.
“No todos los conceptos son escalables. Imagino que a la gente de Guerrín no se les ocurriría abrir otra sucursal, porque lo que pasa ahí es muy especial y cuando se lo quiere replicar, se pierde. Casi diría que es imposible hacerlo. A nosotros la gente nos decía: ‘¡Qué bueno lo que pasaba en Armenia!’, pero eso en algún momento se perdió. Por eso, un consejo que daría a la hora de expandirse es analizar si la marca se banca el proceso de repetición y la apertura de sucursales, o se trata de un fenómeno que sucede en una locación en particular”, recomendó.
3. Una carta para producir en serie
Hace una década, para atraer a los consumidores, la tendencia dictaba tener un menú extenso. En Williamsburg llegaron a tener 16 hamburguesas en la carta, con ingredientes exóticos, múltiples opciones de medallones y hasta opciones vegetarianas. Incluso, llegaron a sumar otras comidas, como los burritos. Sin embargo, al analizar el comportamiento de los clientes, Pérez Zarlenga se encontró con un dato que lo llevó a replantear la estrategia: el 80% de la facturación provenía de apenas el 20% de sus productos. ¿La hamburguesa más pedida? La clásica de queso.
Así como achicaron en puntos de venta, también decidieron hacerlo con la carta: hoy solo venden tres hamburguesas. Según la experiencia de Pérez Zarlenga, esto les permite ganar trazabilidad, asegurar la calidad del insumo y mejorar los tiempos de despacho. “Tener decenas de hamburguesas atenta contra la calidad del producto. No es lo mismo sacar 100 productos cada día, que es como producir en serie, a tener una variedad que sale solo cuatro veces al día”, explicó.
4. “Poner la cara” y controlar la posventa
Con siete locales funcionando en simultáneo, la gestión se había vuelto impersonal y Pérez Zarlenga había perdido el pulso real del negocio. Pero al achicar su estructura y poner los esfuerzos en un solo punto de venta, volvió a tener el control sobre todo el “viaje del consumidor” y creó una red de contención en caso de que un cliente se vaya insatisfecho. “Les decimos que esa experiencia no nos refleja, que se venga de vuelta, que lo invitamos. Volver a casa, volver a las bases, es volver a tener el control de la experiencia”, reflexiona. Por primera vez, su dueño también se animó a “poner la cara” en las redes sociales y hablar con su público, lo que terminó por provocar la viralización de sus videos y la oportunidad de conectar con los clientes desde otro lado.
5. La moda es pasajera: el valor está en la experiencia
La moda gastronómica pasa rápido. Así como Williamsburg supo tener el timing para ganarse un lugar en el mercado de las hamburguesas gourmet cuando estaban en plena expansión, con el tiempo su dueño también comprendió que el core del negocio, el público joven, está constantemente en la búsqueda de la novedad. Al entender eso, redefinieron la estrategia y apostaron por la experiencia, más allá de las hamburguesas con papas fritas.
Pérez Zarlenga destinó US$100.000 a reinventar el local de La Infanta. Con el sonido de fondo del tren que pasa por el techo del establecimiento y una cancha de básquet inspirada en Brooklyn para que los clientes alquilen, el espacio se diseñó no solo como un restaurante, sino también como un centro de producción de contenidos y eventos. A dos meses de su reapertura, ya hicieron ferias de vinilos, recitales sorpresa y buscan tener hasta un ciclo de streaming en la terraza, a la altura de la copa de los árboles. “Volvieron las filas al local y ya estamos 150% arriba en cantidad de tickets desde el relanzamiento. La gente nos dio la oportunidad de volver y probar esta nueva propuesta”, cerró.
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