Liderazgo efectivo: cómo establecer límites y aprender a decepcionar al equipo

Si bien hay un número limitado de horas en un día, es un hecho que es fácil de olvidar cuando otras personas compiten por la atención del jefe. Para un líder es difícil establecer límites en su agenda, pero la exvicepresidenta de Google y directora de operaciones de Stripe, Claire Hughes-Johnson, autora del libro Escalando personas: tácticas para la gestión y construcción de empresas, dice que es fundamental aprender a decepcionar a la gente cuando se trata de manejar el tiempo.

“Uno de mis principios operativos es distinguir entre liderazgo y gestión”, dice. “La gestión se trata de crear estabilidad y previsibilidad. Es comprender qué trabajo debe realizarse, asignarle las personas adecuadas, realizar un seguimiento y entregar resultados medibles. Se trata mucho de marcos para la ejecución y marcos para el desarrollo individual”.

Hughes-Johnson dice que el liderazgo es menos consistente. “Los líderes más inspiradores pueden ser un poco impredecibles; pueden hacerte sentir incómodo y empujarte a tratar de lograr cosas que no crees que sean posibles”, dice ella. “Ese es un conjunto de habilidades bastante diferente. Pero la realidad es que, cuando presionas a la gente para que tenga un listón tan alto, inevitablemente los vas a decepcionar porque eres un ser humano. No se puede ser todo para todos. ¿Cómo hacer eso a un ritmo que las personas puedan absorber donde todavía están inspirados, pero están aprendiendo a ser más realistas?”.

Fijas expectativas

Los líderes deben aprender a administrarse a sí mismos, a establecer límites y a decepcionar a los demás. “La realidad es que tienes otras responsabilidades, tienes otros compromisos”, dice Hughes-Johnson. “Hay que aprender a hacer mucho más trabajo con la gente por adelantado acerca de las expectativas”.

Para reducir la decepción, Hughes-Johnson creó una guía Trabajando con Claire. Tomó la idea de un líder de ingeniería en Google, que había creado un manual de referencia para instruir a su equipo para trabajar con ellos. En su guía, Hughes-Johnson establece expectativas, como la forma de compartir información y la cantidad de tiempo que necesita para enviar una respuesta. También incluye sus preferencias, estilos y enfoques, así como fuentes alternativas de ayuda cuando los empleados están en apuros y no pueden avanzar con un tema.

“Hay que asegurarse de que las cosas sean explícitas”, dice Hughes-Johnson. “Ayuda a las personas a sentirse cómodas para seguir moviéndose. Un líder debe saber que va a decepcionar a la gente con su tiempo pase lo que pase, pero si lo está haciendo hasta el punto de ralentizar el trabajo de su equipo pasa a ser otro problema, que se debe solucionar”.

Un comentario le dio a Hughes-Johnson una buena idea de cómo podía introducir mejoras en la relación con su equipo de trabajo. “Me esforcé mucho en el primer borrador al hablar sobre cómo no era un microgerente”, dice ella. “Una persona de mi equipo en ese momento lo leyó y dijo: ‘A veces te vi como un microgerente’. Fue valiente de su parte. Al comienzo de mi carrera gerencial, mi comportamiento era 100% el de un microgerente. Pensé que había trabajado en eso”.

Generar confianza

Al establecer expectativas, Hughes-Johnson dice que un líder puede sentirse más cómodo a la hora de decepcionar a su equipo con la disponibilidad del tiempo. “Si no lo haces, terminarás en un lugar bastante difícil”, dice ella. “Una cosa es decepcionar a la gente. Pero cuando se avisa: ‘Anticipo que tendremos desafíos con mi tiempo. Habrá momentos en los que no esté disponible y te decepcionaré’, se ha hecho un ejercicio de construcción de confianza”.

Si bien el flujo de trabajo es fluido, los líderes deben tomar medidas para hacer que algunas cosas sean predecibles. Por ejemplo, Hughes-Johnson dice que es importante mantener el tiempo para encuentros uno a uno. “Tal vez los estoy decepcionando con otros tiempos, pero saben que van a tener su uno a uno cada semana o cada dos semanas, y luego pueden priorizar lo que se cubre en esa reunión”, dice ella.

Punto de contacto

Otra buena práctica que recomienda la especialista es realizar una reunión de equipo semanal constante, en la que los empleados tengan un punto de contacto con el líder. “Eso también alivia parte de la ansiedad”, dice Hughes-Johnson. “Se está liberando la presión del sistema al tener puntos de contacto consistentes”.

Finalmente, los líderes deben mirar sus calendarios y pensar en lo que quieren lograr este año, este semestre, este trimestre, este mes y esta semana. “Escribo al comienzo de cada semana cuáles son las tres cosas más importantes que tengo que hacer esta semana”, dice ella. “Los pongo en un archivo digital de mis objetivos, pero también físicamente encima de mis cuadernos con post-its. Soy una persona muy empática. Me gusta estar ahí para los demás cuando me necesitan. Cuando estoy decepcionando a alguien con mi tiempo, sé que al menos manejé bien mis prioridades”.

Por Stephanie Vozza

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