Crisis, reinvención y recompra: la historia de cómo Georgalos recuperó Mantecol
Al frente de la empresa, Miguel Zonnaras combina tradición y reinvención: de un abuelo inmigrante griego al presente de una de las marcas más emblemáticas del país
LA NACIONJosé Del Rio
Miguel Zonnaras, presidente de Georgalos, lleva en la sangre una historia que empezó lejos de la Argentina. Es nieto de Miguel Georgalos, nacido en la isla de Chios, Grecia, quien luego se trasladó a Varsovia, Polonia, donde aprendió el arte de la industria golosinera. Ya en Buenos Aires, aquel joven inmigrante convirtió la necesidad en oportunidad y recorrió una carrera apasionante como emprendedor y empresario. De esta manera, dejó un legado que hoy perdura, y se renueva, en su nieto al frente de la compañía.
En esta ocasión, Zonnaras dialogó en Hacedores que inspiran desde la planta de Georgalos en Victoria, provincia de Buenos Aires. Allí repasó la historia de la empresa, relató cómo se forjó una marca emblemática de la mesa argentina y mostró de qué manera ese espíritu fundacional sigue vivo en su gestión. Habló también del desafío de haber vendido y luego recomprado Mantecol, de la profesionalización de la tercera generación al frente de la compañía, del valor que tienen las marcas en la industria de consumo masivo y de cómo las tendencias actuales marcan el futuro de Georgalos.
-¿Quiénes son Miguel Georgalos, María, Cleo y Juan? ¿De quién estamos hablando?
-Miguel Georgalos es mi abuelo, un inmigrante griego que llegó a la Argentina con mucha ilusión y ganas de trabajar y crecer. Desarrolló una empresa y una marca muy conocida. Tuvo tres hijos: María, la mayor; Cleo, el del medio; y Juan —o Yanni—, el menor.
Llegó en un barco escapando de la Segunda Guerra Mundial. No hablaba el idioma, no tenía amigos ni familia. No tenía absolutamente nada. Hago este relato porque a veces pensamos que tenemos problemas, y lo imagino llegando a un país sin hablar el idioma y con todo por construir.
-Pero tenía una receta que trataba de implementar. ¿Qué pasó?
-La aprende cuando emigra de Grecia a Polonia, antes de venir a la Argentina. Allí aprende el oficio, el arte de la industria de la alimentación, la transformación. Ya en Buenos Aires surge la necesidad de supervivencia: qué sabés hacer y cómo generar un ingreso. Él sabía hacer un postre muy conocido en países árabes, el halva, que aprendió en Polonia.
-Hay un detalle cuando llega al país: el producto que quería hacer no tenía, ¿qué insumo?
-Sésamo. En Polonia hacía la receta con sésamo. En la Argentina no lo conseguía y vio en el maní un reemplazo ideal para esa receta original.
-El Mantecol, que la familia celebró como buque insignia, también tiene una particularidad: ¿por qué surge el nombre?
-Hay dos versiones. Una, que cuando empezó a irle mejor contrató a una catadora que le decía: “Don Miguel, esto es una manteca”, y de ahí Mantecol. La otra, que se vendía en panes, como nuestra presentación en forma de lingotes, y recordaba al pan de manteca.
-¿Él nunca les dijo cuál de las dos era la real?
-No. Cuando uno está tan compenetrado en el proyecto, la historia queda absorbida por el proyecto y no por un hecho puntual.
-Cuando vendieron la marca y crearon Nucrem, ¿costó instalarla porque la gente tenía Mantecol en la cabeza?
-Totalmente. Es una “marca-producto”: define la categoría. Aunque hoy se denomine “postre de maní”, al consumidor le mostrás el producto y te dice “Mantecol”.
-Y ese buque insignia, que era estacional, ¿ahora es de todo el año?
-En nuestro período de venta, 60% del volumen era en el segundo semestre y 40% en el primero. Con los cambios de presentación, esa proporción llegó a 70/30. Hoy buscamos volver a un equilibrio, clave para cualquier planta industrial.
-¿El Mantecol es solo mercado doméstico o exportan?
-Mercado doméstico y exportación. Primero, la región; y después los “mercados nostálgicos”: argentinos en el exterior que son nuestros mejores embajadores.
-Recién veía una foto en blanco y negro de cuando arrancó todo. ¿Cuántos años tardó en tecnificarse así?
-No fue un momento puntual. Desde los 90 la evolución tecnológica fue exponencial y a cada proceso unitario se le incorporó tecnología para ganar eficiencia.
-¿Qué fue la primera fábrica para ustedes?
-Entendiendo muchas decisiones de mi abuelo, la fábrica siempre tuvo un propósito familiar. Para mí es un punto de encuentro que nos permitió mantenernos unidos. Su sueño, como buen hacedor, fue hacer cada día las cosas mejor y con el orgullo de un producto que los argentinos incorporaron a sus hábitos: el Mantecol.
-Hay resiliencia y también etapas de dolor. ¿Qué pasó poco antes de la muerte de Don Miguel? ¿Cómo fue la ruptura familiar?
-Antes, algo que lo pinta entero: pidió quedarse en la Argentina. Nuestra tradición familiar era llevar los restos al pueblo de origen en Grecia, pero él quiso descansar aquí, la tierra que le permitió lograr lo que soñó. Eso nos lo transmitió a todos.
En lo empresarial, la convivencia familiar es compleja. Se dice que la primera generación crea, la segunda desarrolla y la tercera destruye; en nuestro caso, los conflictos llegaron antes. Mi abuelo integró a hermanos y primos al desarrollo empresarial; la compañía quedó con el capital muy diversificado entre ramas familiares. Con los vaivenes económicos y el líder natural, mi abuelo, ya con salud y edad complicadas, la conducción se complejizó.
-¿Qué ocurre cuando tus abuelos vuelven por sus medios a Grecia?
-Fue un momento histórico. Pasaron seis meses en la isla. Llevó a su mujer al pueblo, algo novedoso para la época, y fue con sus hijos, que se escolarizaron allá. Volver con la familia al origen fue muy emotivo.
-Cuando tuvieron que vender, fue durísimo desprenderse de lo que generaba cerca del 40% de las ventas y la rentabilidad: la marca emblema Mantecol. ¿Cómo fue ese proceso?
-Ya con la segunda generación activa, a fines de los 90, las industrias tradicionales enfrentaron competencia externa muy eficiente y shocks como el “efecto Tequila” (1995). La compañía entró en concurso de acreedores para reordenar pasivos. Yo era adolescente, vivía frente a la planta de Córdoba y vi la gran reestructuración: casi 1.000 colaboradores dejaron de pertenecer a esa planta, y muchos eran los padres de mis compañeros. Lo viví desde lo afectivo, no desde lo racional-empresarial. En 2001 el resultado operativo era bueno, pero la deuda financiera seguía pesada. Había que resolver de raíz y eso implicó desprenderse del activo más importante: Mantecol. Mi tío Juan lideró esa decisión. Siempre digo que, sin ese paso, tal vez hoy no estaríamos contando esta historia.
-Vos estabas en tu casa, eras adolescente. ¿Cuánto sufriste ese período?
-Fue muy duro. Trato de capitalizar los desafíos como aprendizaje y ver lo positivo: lo que no debemos repetir. En ese momento, las decisiones afectaban a padres de amigos y a todo nuestro entorno. Fue muy difícil para la familia.
-¿Cómo fue volver a empezar sin el producto estrella?
-Se reestructuraron pasivos, se saneó financieramente y se reinvirtió en negocios donde ya participábamos pero en segundo plano. Hubo una gran inversión en chocolate —una línea modelo en Río Segundo— y en barras de cereal, que eran incipientes en los 2000. También se potenciaron marcas propias: Flynn Paff, Namur, Tokke. Asimismo, las categorías de fiestas: turrones, confituras; todo el paraguas Georgalos. Se reescribió la historia con un faltante en el ADN: no tener el postre de maní.
-Y cuando volvieron a comprar Mantecol, ¿es verdad que sucedió cuando nadie la veía?
-La compañía salió adelante por su gente. Un ejemplo: nuestro director industrial en Río Segundo. Cuando desarmamos la línea, fue de mucha tristeza para todos, también para el pueblo. Él dijo: “Quédense tranquilos, vamos a reescribir la historia y vamos a volver a conseguirla”. Y así fue.
-¿Cuándo dicen “es ahora” para recomprar Mantecol?
-En alimentación y consumo masivo hay dos frentes: procesos y tecnología de punta para bajar costo unitario, y construcción marcaria-comercial para llegar al consumidor. Caminamos con ambas estrategias: plantas en la vanguardia industrial y diversificación marcaria para participar en varias categorías y estar en la vida de nuestros consumidores.
En este sentido, Cuando compramos la planta de chocolates en Victoria, teníamos mucha capacidad de fabricación y poca de venta en chocolate. Ofrecimos esa capacidad a terceros y empezó la co-manufactura con Kraft. Mantecol se lo habíamos vendido a Cadbury y en 2011 Kraft compró Cadbury y nuestra relación operativa continuó. Nos enteramos de que analizaban desactivar marcas locales. Así que había interés de venta y, de nuestro lado, un interés de compra enorme. La negociación fluyó.
-¿Qué pasó puertas adentro cuando recuperaron la marca?
-Fueron dos años de negociación y de administrar la ansiedad. El día de la firma se pararon las plantas, se anunció y fue un hito. Para muchos, Mantecol pagó estudios, unió familias, marcó historias. Fue un día emblemático para la empresa y la familia.
-El recorrido de las marcas de Georgalos es impresionante. ¿Qué significa Palitos de la Selva para ustedes?
-Una gran sorpresa. Somos creadores de un masticable icónico como Flynn Paff y siempre competimos con Palitos de la Selva, una marca potentísima. Con la recompra de Mantecol llegó la línea y la marca de Palitos. Hoy es muy importante en el portafolio y confirmó su peso cultural.
-¿Cuál es el proyecto de la compañía para el futuro?
-Regionalización. Hoy tenemos siete plantas en el grupo: cuatro de marcas de alimentos, dos de agro (maní) y una de packaging que abastece a terceros y a nosotros. Son tres unidades de negocio: agro, marcas y envases. En lo industrial, buscamos radicaciones regionales para diversificar riesgo productivo; en lo marcario-comercial, hacernos muy fuertes en el Cono Sur. Ese es el proyecto para los próximos 10 años.
-¿Cómo es ese camino de crecimiento?
-Lo fundamental es tener claro el norte. Las herramientas varían según el mercado. En lo personal, creo que entrar con un socio local ayuda a evitar errores o derechos de piso que cuando vas solo es mucho más desafiante.
-Si te damos 100% del capital del país por un rato, ¿dónde invertirías?
-Argentina tiene ventajas comparativas: litio, agro y agroindustria, minería, economía del conocimiento y tecnología, pesca, oil & gas. Hay que llevar ese potencial a la realidad con políticas que generen buenos trabajos y valor agregado para mejorar la calidad de vida.
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