Principio de Peter: las razones detrás de que haya tantos jefes incompetentes
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La falta de evaluación de las competencias y el desconocimiento de las aspiraciones de una persona desembocan, muchas veces, en ascender a un empleado hasta su máximo nivel de incompetencia generando pérdidas de todo tipo en la empresa.
“Entre los viejos gerentes de fábrica existe un dicho: perdí un buen operario y gané un mal supervisor. Este refrán sintetiza el Principio de Peter”, señaló Gustavo Aquino, miembro de la comisión directiva de Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha).
El principio de Peter es una ley que afirma que un trabajador de una empresa suele ser ascendido hasta llegar a un puesto en el que es incapaz de cumplir con los objetivos planteados. Y fue enunciado en 1969 por el psicólogo y educador canadiense Laurence J. Peter y retomado por el dramaturgo Raymond Hull en su libro El principio de Peter. El libro se mantuvo, más de un año, en la lista de bestsellers del New York Times. Todavía se lo edita.
Las universidades de Minnesota y de Yale, y el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) se unieron para realizar la primera investigación empírica de esta obra.
En Estados Unidos, aproximadamente el 9% del mercado laboral realiza alguna tarea relaciona con las ventas. Ante este escenario, se seleccionó a este sector por estudiar los efectos del Principio de Peter. Evaluaron así más de 200 firmas, 53.000 empleados y 1500 ascensos. “Descubrimos que 6% de los peores jefes son quienes llegaron a ser gerentes tras haber sido vendedores exitosos. Inclusive, eran el doble de buenos de sus pares”, comentó a la BBC Kelly Shue, profesora de Finanzas de la Escuela de Administración de Yale. Además, su mal accionar se tradujo en una caída del 6% en el rendimiento de todos sus subordinados.
Muchas veces un ascenso implica tener gente a cargo. Esto requiere competencias especiales. Y, en general, las firmas no evalúan la capacidad de conducción de su personal. “La organización se da cuenta demasiado tarde de esas malas elecciones. Para ese momento, la persona ya fracasó. Las empresas que pasaron por situaciones similares, intentan preverlas por medio de la evaluación y el entrenamiento de su recursos humanos”, consideró Silvana Nazzaro, directora de Capacitación y Desarrollo en Human Reasons.
Esas elecciones erradas se traducen tanto en quebrantos monetarios, como de oportunidades, motivación, salud mental y hasta de buenos empleados. “Una mala promoción puede costar a una compañía diez veces el salario anual del directivo “incorrecto”. Cuanto más alto es el cargo, mayores son las pérdidas”, añadió Barbara Toth, manager partner de Fesa.
A menudo, esas decisiones equivocas se basan en confundir desempeño con potencial. “Desempeñarse bien es hacer bien la tareas del puesto actual. Para ver si una persona es adecuada para un puesto jerárquico se debe evaluar su potencial o sus condiciones para el nuevo cargo”, explicó el miembro de la ADRHA.
La experiencia de vida y la laboral pesan mucho en las jefaturas. “Ser parte del nivel directivo implica decidir. Pero esas decisiones están influenciadas por el mundo emocional de quien cumple una función ejecutiva”, recordó Nazzaro.
Por su parte, algunos trabajadores confunden también promocionar a alguien con justicia interna y hasta con una recompensa. “Promocionar a una persona debe estar alineado no solo a su desempeño sino, por sobre todo, debe estar ligado a su evaluación de potencial. Ascender a alguien como un reconocimiento a su mero desempeño puede ser un gran error”, afirmó Mercedes Pastor, directora de la Licenciatura en Recursos Humanos de la Universidad Católica (UCA).
Entonces, muchas veces es mejor mantener a un empleado excelente en su puesto habitual otorgándole nuevas motivaciones, mayores responsabilidades, incentivos económicos, etc. Se lo valora sin ascenderlo a un puesto mayor para la cual no está preparada.
Retención
Según los expertos, las organizaciones que crecen muy rápido se inclinan por perpetuar la incompetencia. Ante las urgencias nacidas de su propia evolución veloz, emplean mecanismos de ascensos donde no se contemplan, por ejemplo, el talento o el liderazgo. “Una pyme familiar pone a gente de su círculo interno en los puestos directivos. Se basan en la confianza y la lealtad, más que en la idoneidad. En muchas oportunidades, suponen de modo erróneo que un buen desempeño implica un buen potencial para un cargo mayor”, puntualizó Aquino.
En ese mismo rango, se ubican las startups. Como es lógico, tras lograr el éxito por una innovación tecnológica, deben centrarse en generar fondos. Sin embargo, no conectan la estrategia del negocio con la de recursos humanos. “Sin duda, ambas deben estar alineadas y delineadas. Es primordial que la organización se fije metas (decrecimiento, de participación del mercado, entre otras) Pero necesita ver si cuenta con los recursos humanos para alcanzarlas. Las empresas están formadas por personas y son ellas quienes logran los resultados en cualquier compañía”, enfatizó Toth quien es también CEO de Fesa Argentina.
Asimismo, evitar el Principio de Peter significa que el personal desarrolle su carrera profesional de acuerdo a sus deseos y no los de la firma. A veces sucede que se detecta a alguien con alto potencial de liderazgo. Pero, por ahí, a esa persona no le interesa asumir esa responsabilidad en ese momento de su vida. En situaciones como esas, la comunicación es fundamental para conocer las perspectivas de los trabajadores. “Responder a sus expectativas permitirá que sean fructíferos y exitosos en el ambiente laboral. Siempre se debe considerar a la comunicación como base fundamental para conocer las expectativas de los colaboradores”, explicó la directora de Human Reasons con trayectoria en el mercado de las pymes.
También, se debería plantear de antemano un tiempo de prueba. Según algunos consultores, esto da la posibilidad de volver atrás con un nombramiento tanto si el individuo no se siente cómodo como si la compañía considera que no alcanzó los niveles esperados.
El objetivo de las evaluaciones psicométricas es disminuir el riesgo de errar. “En la actualidad, existen herramientas que nos permiten predecir entre 60% y 70% el desempeño futuro de un empleado en un puesto nuevo. Además, trabajar con pipeline interno, colaboradores previamente identificadas como potencial, facilita la selección interna. De esta forma se identifica a quienes se destacan por indicadores objetivos de forma eficiente”, marcó Barbara Toth.
La compañía puede recurrir a entrenar sus recursos humanos antes de afectarlos a estos nuevos desafíos. Una de las metodologías más empleadas es el coaching. De esta forma se puede evaluar las habilidades ayudarlo a fortalecer la existentes y a desarrollar las que carece.
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