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Sucesión en las grandes corporaciones: cuando el reemplazo del CEO es el mayor riesgo
Las compañías guiadas por ejecutivos excepcionales suelen rendir mejor que el promedio, pero también enfrentan una paradoja: cuanto más brillante es el líder, más difícil es encontrar a quien pueda continuar su legado; los casos de Apple, Berkshire Hathaway y Walmart
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Tim Cook parece un “problema agradable” para tener en el directorio de Apple. Desde que tomó las riendas de Steve Jobs en 2011, el jefe del fabricante del iPhone elevó las ventas anuales de US$108.000 millones a US$416.000 millones, el beneficio operativo de US$34.000 millones a US$133.000 millones y la capitalización bursátil de unos US$350.000 millones a US$4 billones, equivalente a unos US$700 millones por cada día de sus 14 años al mando. Solo Jensen Huang, de Nvidia, creó más valor para los accionistas en total, aunque la mayor parte en los últimos dos frenéticos años impulsados por la IA. Solo Satya Nadella (Microsoft) y Sundar Pichai (Alphabet), dos pares del big tech, generaron más valor por día promedio, pero habría que revisar nuevamente dentro de unos años, cuando sus mandatos igualen la duración del de Cook hoy. Ningún CEO se acerca a su récord de producir casi US$1 billón en ingresos netos acumulados.
Ese desempeño sin igual trae, sin embargo, un problema: ¿cómo reemplazar a alguien así? Hace dos años, Cook le dijo a Dua Lipa, estrella pop y podcaster, que “me encanta estar ahí y no puedo imaginar mi vida sin estar ahí. Así que voy a estar por un tiempo”. Pero en días recientes, el Financial Times insinuó que ese “tiempo” podría ser más corto del esperado, al informar que Cook podría renunciar tan pronto como el próximo año. Las envidiables finanzas de Apple significan que los zapatos que dejará a su sucesor serán cómodos… pero también incómodamente grandes.
Apple no es la única corporación gigante preparando a alguien para suceder a un líder considerado insuperable. El 14 de noviembre, Walmart anunció que Doug McMillon —quien condujo al mayor minorista del mundo a través de una expansión internacional, una pandemia global y una reinvención digital— dejará su cargo en enero, después de casi 12 años, en manos del responsable de su negocio en EE.UU. Días antes, Warren Buffett, un ícono de la empresa estadounidense, dijo que “hará silencio” antes de su inminente retiro, luego de seis décadas al frente de Berkshire Hathaway, un molino textil que transformó en un gigante inversor de US$1 billón. Jamie Dimon, a punto de cumplir 20 años como jefe de JPMorgan Chase, el banco más valioso del mundo, ya no bromea con que su salida está a cinco años —y siempre lo estará—.
Aunque la duración promedio de un CEO del S&P 500 bajó de 11 años en 2021 a ocho en 2024, casi uno de cada cinco integrantes de este índice blue chip está liderado por un “CEO maratonista” con una década o más en el cargo. Estas empresas tienden a ser más exitosas, con un valor de mercado típico de US$59.000 millones y rendimientos totales para el accionista (incluyendo dividendos) del 93% en cinco años. Eso es, respectivamente, el doble y casi el triple de la mediana de las 200 firmas cuyos jefes llevan tres años o menos. Natural: de lo contrario, el directorio habría buscado a otra persona.
No sorprende, entonces, que cuando los maratonistas finalmente entregan la posta, quienes la reciben suelen tropezar. Como dice un adagio del headhunting: “No querés ser la persona que sigue a la leyenda; querés ser la que sigue a la persona que sigue a la leyenda”. O incluso la que sigue después. A General Electric le llevó 17 años y dos intentos fallidos encontrar un sucesor digno para Jack Welch, quien lideró el conglomerado industrial durante 20 años hasta 2001. Nike va por su segundo jefe que no logra despegar desde el formidable mandato de Mark Parker (2006-2020). Falta ver si Kelly Ortberg, nombrado el año pasado para dirigir Boeing, podrá sacar al fabricante aeronáutico de su prolongado descenso tras la salida en 2015 de su último piloto exitoso, James McNerney.
Los sucesores no tienen que ser un desastre para resultar decepcionantes. Spencer Stuart, consultora de búsqueda ejecutiva, analizó sucesiones de CEOs maratonistas del S&P 500 entre 2000 y 2024. Encontró que el 85% de los reemplazos fueron internos y que el 66% de esos internos generaron menores retornos totales que sus predecesores, en relación con el mercado. Peor aún: casi la mitad de los reemplazos —internos o externos— quedaron por detrás del S&P 500 como conjunto.
¿Cómo pueden las empresas minimizar las chances de esta indeseable reversión a la media? Primero, deben tomarse en serio la planificación de la sucesión. Aunque la mayoría de las grandes firmas tiene planes en papel, en la práctica muchos directorios apenas les prestan atención. Por más autorreferenciales que suenen los cazatalentos cuando repiten que la búsqueda del próximo CEO debe empezar cuando el nuevo aún está redecorando la oficina de la esquina, no están equivocados.
Paradójicamente, cuanto más desea un directorio que tanto el jefe actual como el siguiente sean atletas corporativos de resistencia, antes debería comenzar la búsqueda. Como explica Jim Citrin, de Spencer Stuart, en esos casos la empresa tal vez deba mirar más allá del C-suite y enfocarse en generaciones más jóvenes de candidatos. A diferencia del equipo ejecutivo actual, las estrellas emergentes todavía tendrán energía de sobra cuando llegue el próximo recambio dentro de una década. Pero los jóvenes talentos son más numerosos y menos probados. Identificar a los prometedores es más fácil si se empieza temprano, aconseja Citrin.
Los planes de sucesión también deben actualizarse constantemente, especialmente en épocas de cambio acelerado. “La persona adecuada hace tres años podría no ser la persona adecuada hoy”, dice Claudia Pici Morris, de Korn Ferry. Hace tres años nadie había oído hablar de ChatGPT y la globalización tenía menos mala prensa.
Candidatos externos
En períodos volátiles como el actual, los directorios deberían considerar seriamente a los poco populares candidatos externos. Walmart está culturalmente casado con la sucesión interna y el introspectivo Buffett siempre iba a elegir a un confidente. Todo indica que Apple hará lo mismo. Sin embargo, necesita con urgencia repensar su dependencia de las cadenas de suministro chinas, definir por fin una estrategia de IA y generar un nuevo éxito que vaya más allá del iPhone, que ya tiene 18 años. La falta de atención de Cook a estos desafíos puede explicar por qué Buffett lleva tiempo reduciendo la participación de Berkshire en Apple y comprando acciones de Alphabet. El directorio de Cook debería buscar a su sucesor más lejos del árbol.
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