Puede fallar: los peligros del pensamiento mágico en la empresa
A veces las organizaciones tienden a creer que alcanza con proponerse un objetivo para alcanzarlo
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PARA LA NACIONEugenio Marchiori
"¡Tengan confianza!", le decía el gerente de ventas a su equipo que lo miraba impasible. "La reactivación va a venir en el segundo semestre, van a repuntar los pedidos y vamos a cumplir con el presupuesto anual". "Estoy seguro de que me va a ir bien en la presentación. Si ya tuve éxito otras veces, ¿por qué no lo voy a tener en esta?", se autoestimulaba un joven profesional antes de una reunión con un grupo de directores de la compañía. "No seas pesimista, no pienses en los inconvenientes, piensa en todas las ventajas que vas a tener en tu nueva posición. ¡Tu puedes!", alentaba a un empleado el líder de una empresa de artículos de consumo.
Muchas organizaciones y personas aplican estrategias y realizan prácticas que, analizadas de manera crítica, no sirven para conseguir las metas que se propusieron. Pensamiento mágico es creer de manera ciega y poco realista en que los medios aplicados van a ser exitosos con poco o ningún sustento surgido de hechos concretos.
En un artículo de Psychology Today, Alex Lickerman, sostiene que, en el caso del pensamiento mágico, existe el convencimiento de que un evento ocurre como consecuencia de otro pero sin una causa real asociada. Es así como se cree en las cosas de manera más intensa que la justificada por la experiencia o por las evidencias. La conducta se conecta con un optimismo exacerbado, ya que quienes caen en el error creen que es cierto lo que quieren que sea cierto.
Aunque la dinámica puede tener cierto efecto de profecía autocumplida, confiar solo en eso no deja de ser una manera un tanto temeraria de buscar el éxito. A menos que se cuente con una significativa dosis de suerte, es probable que se choque contra la dura pared de la realidad.
El pensamiento mágico tiene dos peligros inmediatos:
- Conduce a no hacer el esfuerzo necesario para alcanzar las metas. De manera inconsciente se cae en el error de esperar que algo pase cuando se debería estar haciendo algo para que pasara.
- Lleva a tomar decisiones erradas. Al creer que, si se piensa con suficiente intensidad en algo, esto ocurrirá, las decisiones se toman dándolo por descontado.
Los problemas que provoca se manifiestan a nivel organizacional e individual. En el primer caso, aparece en asuntos muy importantes:
1- La realización de presupuestos. Se tiende a asumir que el valor de referencia establecido debería cumplirse y se olvida de que se trata solo de números surgidos de la imaginación. Aquellos que deben hacer que se cumpla se pueden sentir desalentados. Es así como surge el cinismo y la falta de motivación en los equipos.
2- El comportamiento pasado no garantiza el comportamiento futuro. Es un error común que ha llevado crear burbujas financieras y de otra índole. Por ejemplo, "Las propiedades siempre subieron, no veo por que no van a seguir subiendo" fue la insensata creencia general detrás de la crisis de 2008.
3- Falsas expectativas sobre empleados y líderes. "Para revertir la caída de ventas, debemos contratar un nuevo gerente de marketing". Pensar que la sola incorporación de una persona "salvadora" puede revertir una tendencia negativa -incluso si ella tiene antecedentes de haberlo hecho en otro lado- es una clase de pensamiento mágico que ha llevado a más de una desilusión. Algo similar ocurre con algunos empleados a los que se les pone el mote de "alto potencial" y solo por eso se espera que produzcan resultados que están fuera de su alcance.
4- Confundir visión con metas. Un caso paradigmático se da cuando algunos políticos hablan de "pobreza cero". Si la audiencia lo toma de manera literal -como es muy probable que lo haga-, exigirá resultados solo alcanzables por medio de la magia.
A nivel individual, el pensamiento mágico no es menos dañino para la organización y para su gente. Las maneras más clásicas de manifestarse suelen ser dos:
- La "falta de tiempo". La ilusión de que se puede hacer más trabajo del que realmente es posible por unidad de tiempo es una clase de pensamiento mágico. Los empleados se ven sometidos a una presión que les genera ansiedad y cansancio. El balance de vida se altera y se tiende a dar más importancia a la empresa que a la vida personal. Como resultado se desemboca -en el mejor de los casos- en una caída de la productividad. Si se desea profundizar la depresión del empleado, se puede usar el célebre conjuro: "Trabaja de manera más inteligente, no más dura".
- El éxito. Hay tres modalidades. La primera sería decirse: "Tuve éxito", que es una variante de creer que el pasado anticipa el futuro. El principal inconveniente se produce cuándo el contexto es inestable y se necesitaría un cambio para lograr los objetivos. Marshal Goldsmith, lo sintetiza en el título de uno de sus libros: What Got You Here, Won't Get You There (Lo que te trajo aquí, no te llevará allá). La segunda sería: "Puedo tener éxito". Los que piensan así creen que tienen la capacidad de hacer cosas, lo que podría ser positivo, salvo que vean una relación entre lo que consiguieron y lo que hicieron sin que esta exista. Por último: "Voy a tener éxito", en cuyo caso está planteado como si tener éxito fuera un derecho.
Lickerman ofrece algunas tácticas para contrarrestar el pensamiento mágico:
- Identificar de manera consciente los deseos y los sesgos propios. Conversarlos con otros, escribirlos, leer sobre el tema e identificar momentos cuando hayamos sido víctimas de nuestros propios prejuicios.
- Exigir pruebas concretas de los vínculos entre las acciones y los resultados esperados. Evitar la emocionalidad.
- Estar atentos a la tendencia de dejar que los otros piensen por nosotros, en particular en tiempos de distribución de noticias falsas y de otras formas de influencia digital.
Más allá de las sugerencias anteriores, hay un modo que siempre resulta efectivo: reemplazar el pensamiento mágico por pensamiento crítico y dudar de todo antes de aceptarlo, en especial sobre nosotros mismos.
El autor es profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT
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