La historia desconocida de Twitter

En la reunión anual de expertos y aficionados a la tecnología South by Southwest , que se llevó a cabo en Texas en marzo de este a ño, los organizadores de la conferencia habían elegido un salón del tamaño de un hangar para recibir a su disertante estrella: Evan Williams. El co-fundador de Twitter , el servicio dedicado al intercambio de pequeños mensanes en 140 caracteres, se había convertido en un fenómeno digital.

En un momento privado, antes de que se abrieran las puertas, Williams, quien es conocidamente reflexivo y precavido, tomó una fotografía de las interminables filas de sillas que estaban colocadas de frente al escenario y la publicó en Twitter.

"¡Glup!", escribió.

Más tarde, mientras Williams hablaba con el entrevistador sobre la construcción de un negocio del siglo 21, manteniendo las bases de Twitter ("ser una fuerza para el bien", al estilo Google) y fomentando la experimentación corporativa, miembros del público comenzaron a quejarse (y a retirarse, de a uno).

"Querían a Ev Williams; tuvieron a Ev Williams", dijo después un miembro del personal de Twitter.

No se trata de una pequeña ironía, por supuesto, que un hombre tan incómodo ante una exposición pública sea una fuerza pivote en una revolución relacionada con las comunicaciones, la que ha hecho más fácil que la gente converse, disemine información y se mueva en el ámbito local y global con prácticamente cualquiera que tenga un teléfono celular o una conexión a Internet.

Y Twitter se ha transformado en una de las raras pero fabulosas compañías web con una increíble tasa de crecimiento. Posee 175 millones de usuarios registrados, una cifra mucho más elevada que los 503.000 que tenía hace tres años y que los 58 millones del año último. La compañía asegura que su plataforma suma aproximadamente 370.000 usuarios por día.

Asimismo, ha ayudado a transformar la manera en la cual se obtienen y distribuyen las noticias, ha dado una nueva forma a la manera en la cual se comunican las figuras públicas, desde las estrellas del espectáculo hasta los líderes políticos, y ha desempeñado un importante papel en las protestas populares en Irán, China y Moldavia. También se ha vuelto tan fuerte y omnipresente que ahora compite con Google y Facebook, no sólo por usuarios, también por los dólares que se obtienen a partir de la publicidad. A pesar de contar con 175 millones de usuarios registrados, un crecimeinto explosivo en comparación a los 503.000 que tenía hace tres años y los 58 millones del año último, Williams cree que aún Twitter no alcanzó su apogeo: "es un estudiante de primaria que mide 1,80 metro: le falta madurez, a pesar del tamaño y de la percepción de quienes están fuera de la empresa"

Pero, independientemente de su impresionante crecimiento, Twitter ha tenido éxito a pesar de sí mismo: un envidiable producto basado en una grandiosa idea, y un éxito vírico logrado casi fortuitamente, más que un enfoque disciplinado respecto de la manera en que se lo maneja.

Debido a eso, Twitter está a punto de transformarse en la próxima gran compañía independiente de Internet; o en el próximo nuevo emprendimiento que será absorbido por un gigante como Google o, posiblemente, por una nueva firma que haya perdido su potencia.

Ahora la compañía está tratando de implementar parte del rigor y sentido del objetivo que necesita para asegurarse de ser, en efecto, la próxima nueva firma importante.

"Lo que he aprendido y que es muy diferente de cualquier otro momento de mi vida es que tengo un equipo que es verdaderamente, verdaderamente grandioso", dice Williams, de 38 años. "He estado estudiando a este equipo durante mucho tiempo y me he involucrado de muchas, muchas, muchas maneras en términos de dirección de personas y de decisiones sobre el producto y los negocios, de modo que en este momento confío en que podría progresar muy bien", asegura el ejecutivo.

El mes último, Williams inesperadamente anunció que había decidido dejar su puesto de CEO, y traspasó el puesto a Dick Costolo , quien había sido el jefe de operaciones de Twitter.

Williams, quien continúa ocupando un cargo en el directorio de la compañía, ahora se enfoca en la estrategia de producto. Tomó la decisión después de idear y pasar meses trabajando en el reciente re-diseño del sitio web de Twitter. La gente que ha trabajado con él dice que se destaca por comprender lo que los usuarios de Internet desean y por tener en cuenta el futuro de Twitter, pero afirma que no es un jefe de tareas orientado a los detalles.

"Williams toma estas cosas que todos piensan que son todo lo grandes que pueden ser, estas cosas vinculadas con la tecnología, y las convierte en algo central", señala Philip Kaplan, un co-fundador del sitio de revisiones Blippy y uno de los amigos más íntimos de Williams.

Costolo, mientras tanto, se ocupa de los detalles relacionados con ganar dinero y con lograr que las cosas se hagan. Esta es la tercera vez que dirige una compañía; vendió la última (el servicio de suscripción web FeedBurner) a Google en el año 2007.

Por su parte, Williams quizás personifica al clásico representante de Silicon Valley: el chico inspirado y talentoso que recién empieza, que tiene buenas ideas, pero que no es la persona indicada para ejecutar una sofisticada estrategia de negocios una vez que la firma está en marcha, dice Steve Blank, un profesor de proyectos empresariales en Stanford.

Y Williams también puede haber logrado el conocimiento de su propia persona y la confianza suficiente como para reconocer exactamente quién es.

"Es el tipo de empresario que sabe cuándo actuar como pivote", expresa Blank, "y quizás lo que estemos viendo sean maravillosos signos de sabiduría empresarial".

Los primeros pasos y conflictos en Twitter. La platafora nació en el año 2006 como un proyecto paralelo. En su momento, era un anexo de un servicio llamado Odeo , otra compañía que Williams co-fundó y que tenía millones de dólares aportados por inversores.

Incluso a los fundadores, sin embargo, les costaba entusiasmarse con Odeo, y Williams pidió a todos quienes trabajaban allí que aportaran nuevas ideas. Un día, mientras estaba sentado en un tobogán para niños, comiendo comida mexicana en un parque, un ingeniero, Jack Dorsey, sugirió a sus colegas una manera simple de enviar actualizaciones de estado utilizando los mensajes de texto.

Dorsey y el tercer fundador de Twitter, Biz Stone , crearon un prototipo en dos semanas. En esos días, Stone estaba arrancando la alfombra de su casa en Berkeley cuando vibró el teléfono celular que tenía en su bolsillo. Era Williams que le enviaba un mensaje por Twitter: "Bebo pinot noir (una variedad de vino tinto) después de un masaje en el Valle de Napa".

Twitter fue un participante único en la escena de los medios sociales. La gente podía seguir a otras personas sin ser seguida y todo lo que aparecía era público por defecto (y limitado a 140 caracteres, de modo que pudieran caber en los mensajes de texto de los teléfonos celulares).

Los fundadores compararon a Twitter con un helado: no muy útil pero "algo gracioso para la familia y los amigos cuando no están en el mismo lugar", dice Williams.

Eso difiere mucho de su visión actual, un cambio total de opinión que es típico de la evolución de Twitter. Durante mucho tiempo, los fundadores de Twitter hablaron de él con temor, como si tuviera vida propia y ellos fueran meros espectadores. Ellos libremente reconocieron que no tenían idea de cómo lo usaría la gente o cómo harían dinero con él.

Pero creían que tenía potencial y, en 2007, se separaron de Odeo. Entonces, Dorsey asumió el cargo de primer director ejecutivo de Twitter, Stone se desempeñó como director creativo y Williams como presidente.

Williams había utilizado su propio dinero para pagar a los inversores y, luego, logró una participación controlante en Twitter. Sin embargo, pasaba sus días manejando otra compañía, Obvious, una incubadora de nuevos emprendimientos, y no se enfocaba en el manejo de la reciente plataforma creada.

Mientras que Stone, un hombre extrovertido, era amigo tanto de Williams como de Dorsey y socializaba con ellos, Williams y Dorsey son hombres más tranquilos, cuyo único vínculo entre sí era su trabajo. Cuando Williams decidió unirse a Twitter a tiempo completo, en la primavera del año 2008, su relación con Dorsey rápidamente se tornó tensa ya que ambos competían por el poder.

Hacia fines de 2008, el crecimiento de Twitter explotaba, y las cosas dentro de la compañía estaban comenzando a quebrarse. Williams sugirió al directorio de Twitter que expulsaran a Dorsey. Y, a excepción de Dorsey, todos estuvieron de acuerdo unánimemente, según diversas personas involucradas en las discusiones que se suscitaron. Williams había dirigido tres compañías, razonaron los directores, de modo que se imaginaron que él haría un trabajo mejor.

Con el ascenso de Williams, Dorsey se convirtió en el presidente de Twitter. A pesar de que esa movida estuvo potencialmente repleta de problemas, el directorio quiso asegurarse de que Dorsey continuara cerca de la compañía porque él aún tenía una importante participación en Twitter y originalmente había tenido la idea de su creación, según expresaron dos miembros del directorio.

El cambio sacudió a los empleados y más tarde desgastó las relaciones entre ambos ejecutivos. Dorsey no quiso realizar declaraciones para este artículo, pero la allegados a él dicen que se sintió traicionado por Williams.

"Había una sensación de que Ev quiso tomar el control después de que se dio cuenta de la potencial importancia de Twitter", dice un empleado de Twitter, quien estaba allí durante la transición y pidió conservar el anonimato para proteger sus relaciones comerciales.

"Es difícil y confusa", expresa Williams de la partida de Dorsey. "Creo que hay pocos casos en la historia en los cuales un CEO se baja de su cargo pero también es el fundador y da cuenta de su trabajo a alguien, y eso funciona".

Los directores dicen que las reuniones de directores de Twitter son amigables y, en las últimas dos semanas, se ha visto a Dorsey más tiempo en las oficinas y además ha adoptado un papel más importante en el área de estrategias a largo plazo.

Incluso con Williams como CEO, Twitter crecía más rápidamente de lo que él o ningún otro en la compañía podían manejar. En el año 2009, la cantidad de usuarios registrados de Twitter explotó; de 5 millones ascendió a 71,3 millones. El sitio web con frecuencia colapsaba, y la imagen de "fail whale" (una ilustración de una ballena que aparece en el sitio siempre que Twitter falla) se convirtió en el blanco de las bromas.

Twitter estaba recibiendo docenas de llamadas por semana de parte de grandes compañías, personas famosas y políticos. Entre quienes se comunicaban estaba la CNN y el show de Oprah Winfrey. Incluso el Departamento de Estado pidió a la compañía que demorara las tareas de mantenimiento , de modo que los iraníes que protestaban en una elección, en 2009, pudieran continuar utilizando el servicio.

Lo que la compañía necesitaba era simple: gente que hiciera todo el trabajo. Sin embargo, se movió con dolorosa lentitud para contratar personal: hacia fines de 2009, tenía sólo 110 empleados, aunque había recaudado 150 millones de dólares en capital de riesgo para ese entonces.

"El error que cometí fue definitivamente la subcontratación, tanto en cantidad de empleados como en experiencia, en diversas áreas, durante mucho tiempo", dice ahora Williams. Él atribuye ese error a las distracciones diarias de dirigir Twitter y de no anticipar la magnitud que alcanzaría.

La primera oficina de Twitter, en San Francisco, era la clásica para una firma que recién comenzaba: estaba decorada como una residencia para estudiantes, tenía una barra en la cocina, un par de ciervos verdes, de concreto, y una mesa comunitaria donde los empleados comían burritos juntos.

Los directores ejecutivos importantes visitaban la compañía y se sentaban en desaliñados divanes porque no había una sala de conferencias adecuada. Un equipo dedicado a los videos una vez ingresó a través de la puerta de entrada de Twitter, que estaba sin llave, sin permiso, y comenzó a grabar a los empleados .

Las oficinas de la empresa , en la actualidad, tienen sus puertas con llave y cuentan con una recepcionista ubicada en un hall iluminado por el sol, donde ahora colocaron un ciervo verde. Los muebles modernos incluyen varias mesas para conferencias y, aunque todavía hay una barra, un cocinero prepara el almuerzo para los 300 empleados.

El sesenta por ciento de esas personas son ingenieros, que han pasado el último año reconstruyendo metódicamente el software para Twitter, y desarrollando un sistema para controlar el tiempo de inactividad.

La "fail whale" todavía aparece, pero ya no con tanta frecuencia; esto significa un cambio importante ahora que Twitter vende avisos a compañías como Starbucks, Ford y Microsoft. Los avisos pueden aparecer en el alimentador de Twitter como publicaciones patrocinadas, o en la lista de Twitter sobre temas del momento, o bien entre los relatos sugeridos que Twitter recomienda a sus usuarios. Costolo encabezó todas estas iniciativas.

Finalmente, Twitter empleó a una persona especializada en la contratación de empleados y también a gente que maneje las tareas cotidianas pero importantes de una compañía grande tales como los recursos humanos, la nómina de pagos y alguien que se asegure de que todos los socios de Twitter usen el mismo logotipo del pájaro azul. Un pizarrón, ubicado cerca de los escritorios de los ejecutivos, exhibe una lista de títulos tales como: "compromiso", "inversión" y "apalancamiento".

Williams y sus colegas ya no comparan a Twitter con un helado. Ahora lo describen como una red de información , no como una herramienta social, y lo ven como una manera esencial para que las personas se comuniquen y obtengan información en tiempo real.

No obstante, aunque los ejecutivos de Twitter dicen que sus jefes finalmente repuntaron, Williams todavía describe a la compañía como "el estudiante de primaria que mide 1,80 metro: le falta madurez, a pesar del tamaño y de la percepción de quienes están fuera de la empresa".

Afirma que Twitter ahora posee un equipo que puede darse cuenta de las ambiciones de la compañía, una revelación que proviene de alguien que llegó a Silicon Valley con algo para demostrar y mucho para aprender del trabajo con otras personas.

Los primeros pasos. Evan Williams creció en una granja de Nebraska, "a 90 millas (145 kilómetros) y una eternidad" de Lincoln, dice. Y no se adaptó.

"Mi hermano era el consumado chico de Nebraska; la estrella de fútbol que concurrió a la universidad, que fue presidente de su grupo estudiantil y que cazaba todo el tiempo con mi papá", dice. "Yo simplemente no me sentía como en casa en ese lugar".

"Yo tenía un feroz deseo de crear cosas, de ser independiente y de ponerme a prueba, lo que me llevó a rechazar la autoridad, pero nunca de manera rebelde", agrega. "Fue más parecido a Te lo voy a demostrar haciéndolo por mí mismo ".

Williams abandonó la Universidad de Nebraska y abrió un negocio en Lincoln, financiado por su padre, en el cual se dedicaba a diseñar sitios web para los negocios locales y a hacer CD-ROMs sobre el fútbol de Nebraska y sobre Internet.

Pero resultó ser que, entre otros problemas, los fanáticos del fútbol no usaban los CD-ROM. El negocio se cerró y constituyó el primer fracaso de Williams, quien no pudo devolver el dinero a su padre.

Williams había devorado las primeras ediciones de la revista Wired, y California despertó su imaginación, un lugar donde él verdaderamente podría desarrollar su propio nicho como empresario. Su primera mudanza hacia el Oeste fue en el año 1997, con un trabajo de marketing en O’Reilly Media, una firma editorial dedicada a la tecnología, ubicada en Sebastopol, California.

"Ev estaba muy frustrado y tenía ideas para hacer las cosas de manera diferente y mejor", recuerda Tim O’Reilly, el fundador de la firma editorial. "Él tenía poca actitud, era algo resentido, pero siempre tuvo la moral alta".

Williams se fue de O’Reilly al cabo de siete meses. "No era bueno para trabajar en relación de dependencia", dice. Y, en enero del año 1999, en la cima de la burbuja de las puntocom, abrió su segunda compañía, llamada Pyra Labs, con su ex novia, Meg Hourihan. Paul Bausch, un amigo de la secundaria, pronto se unió a ellos.

Pyra creó una herramienta de gestión de proyecto basada en la web pero pronto vio una oportunidad diferente: una herramienta que permitía a los usuarios publicar artículos y fotografías para blogs personales. Eso se transformó en Blogger, uno de los primeros servicios en la web que automatizó la publicación de blogs.

Al poco tiempo, explotó la burbuja de la tecnología y Blogger se estaba quedando sin dinero. Williams le informó a sus cinco empleados, entre los cuales figuraban Hourihan y Bausch, que ya no podía pagarles y que continuaría solo con la compañía.

Pero seis meses más tarde, en junio de 2001, Blogger comenzó a ganar dinero cobrando por avisos y Williams contaba con un presupuesto que le permitió contratar a nuevos trabajadores. En 2003, Google adquirió Blogger.

Diversas personas que alguna vez trabajaron en la compañía dijeron que no ganaron dinero con la venta porque Williams nunca envió los papeles necesarios para distribuir las opciones de acciones. Por su parte, afirma que este grupo no había trabajado en la compañía durante un tiempo suficiente como para tener derecho a las opciones por acciones.

Otros tienen una visión diferente de la posición de Williams en Blogger.

"No considero que cuidó a la gente que lo llevó hasta donde estaba", dice Hourihan, quien ganó millones de dólares gracias a la venta. "Era frío, horrible y resistente. Él no es la persona adecuada para ocupar un puesto de CEO. No aprovecha sus cualidades. Williams se encuentra más capacitado para inventar, para crear ideas".

Williams dice que todas las personas de negocios exitosas hacen enemigos en el camino. Sin embargo, también afirma que aprendió de la experiencia con Blogger. "Trataba de hacer todo solo cuando estábamos atravesando tiempos difíciles", agrega. "Cuando me quedé solo, fui más feliz, lo cual considero un signo de fracaso respecto del trabajo con otras personas".

En 2004, Williams dejó Google, donde todavía estaba dirigiendo Blogger, y planeó tomarse un tiempo libre de ocupaciones. En cambio, comenzó a trabajar en Odeo con su vecino Noah Glass. Al cabo de un año, nuevamente se halló dirigiendo una compañía.

Williams no encaja en el estereotipo de Silicon Valley. No es un ex universitario que da palmadas en la espalda ni un programador socialmente torpe, que la mayoría adula detrás de una pantalla de computadora.

Él se siente cómodo consigo mismo, y es cordial y fríamente gracioso en los ámbitos pequeños, pero tiende a ser callado en los grandes grupos y es ambivalente respecto de su recién descubierta celebridad. Hace poco tiempo, con invitaciones a Davos y a los Grammy, cambió su uniforme, compuesto por un jean, una remera con un pájaro y una campera con capucha, pero perdió su equipaje en el vuelo a Suiza.

El año último, cuando su esposa, Sara Morishige Williams, comenzó con el trabajo de parto y lo escribió en Twitter, la CNN publicó la noticia y su fotografía mientras ella todavía estaba en el hospital. Pero Williams raramente publica mensajes personales para el 1,3 millón de seguidores que tiene.

Sus dedos se mueven constantemente mientras habla, ya sea porque juega con su llavero o porque destruye mondadientes en un bar, y los miembros de su equipo le dan una bebida y un café para relajarlo antes de sus apariciones ante mucho público.

"Con frecuencia, hay una sala con cinco personas que conversan y él dice lo mínimo, pero cuando habla, todos lo escuchan atentamente; es una piedra preciosa", afirma Kaplan, su amigo.

En los negocios, ese rasgo puede ser beneficioso. En 2008, Facebook intentó comprar Twitter y los financistas preguntaron a Williams si quería vender la empresa. Él respondió que debía pensarlo y, al día siguiente, les envío un extenso mensaje de correo electrónico mediante el cual explicaba la razón por la que quería que Twitter continuara siendo independiente.

"Él tiene esta capacidad de ser paciente de esta manera productiva", dice Bijan Sabet, quien está en el directorio de Twitter y es socio en Spark Capital, la firma que invirtió en la compañía. "No se trató únicamente de este burlón, pero muy reflexivo, mensaje de correo electrónico (qué podríamos lograr, cuándo, por qué todavía hay tanto para hacer). Fue muy inspirador".

Pero otros dicen que el enfoque metódico de Williams puede representar un obstáculo. "Es muy difícil trabajar con Ev porque es complicado para él tomar la decisión final sobre los productos", expresa el CEO de una compañía de redes sociales de Silicon Valley, quien pidió el anonimato porque la empresa trabaja con Twitter. "Todo esto cambió cuando Dick se hizo cargo. Él es muy lógico y sabe cómo hacer que las cosas sucedan".

Desde el punto de vista de Williams, su división del trabajo con Costolo, un nervudo e incansable contrapunto a las reservas del cofundador, es un signo de éxito. Después de fracasar, en sus inicios, en el trabajo con otras personas, el ejecutivo dice que ha descubierto cómo ser parte de un equipo.

"Dick es muy enérgico y está muy enfocado en la urgencia y en la ejecución de las tareas en el momento, y yo tiendo a ser más contemplativo", afirma. "Mi debilidad probablemente es demorar demasiado en tomar una decisión y él está siendo más expeditivo".

Los detalles engorrosos de dirigir Twitter ahora recaen en Costolo. Él dice que su mayor desafío es asegurar que en otros países, como Japón, Corea del Sur y Brasil, donde el servicio está creciendo a pasos agigantados, la compañía evite los errores gerenciales que cometió en Estados Unidos.

Eso significa comercializar a Twitter como una red de información, no como una red social, desde el inicio; comprar suficiente potencia para las computadoras y contratar a personas que vendan avisos en esos países, y demostrar que también puede construir un negocio publicitario en Estados Unidos. "Mi debilidad probablemente es demorar demasiado en tomar una decisión y él está siendo más expeditivo", dijo Williams sobre la decisión de postular como CEO a Dick Costolo

La compañía, mientras tanto, está tratando de evitar la burocracia que acosa a los negocios más grandes. El tema es importante para Williams, quien dice que fundó compañías porque no creía en el hecho de alinearse con las instituciones.

Los ejecutivos de Twitter hablan del "Número de Dunbar" (la cantidad máxima de personas, que en general se cree que son 150, con las que alguien puede tener una relación fuerte). Este esfuerzo, no obstante, proviene de una compañía con un modelo de negocio que fomenta una multitud de interacciones cada vez mayores (y principalmente fugaces) entre los usuarios de Twitter.

"Nunca vi una firma tan enfocada en evitar el número de Dunbar", señala Adam Bain, quien recientemente se unió a Twitter (venía de News Corporation) como jefe de ganancias globales. "Se puede decir que Ev lo planeó".

Cada vez que los empleados ingresan en sus computadoras, por ejemplo, ven una fotografía de un colega, con pistas y una lista de los pasatiempos preferidos de la persona, y deben identificar de quién se trata. Además, las notas de todas las reuniones se publican para que todos los empleados las lean.

Hablando para un grupo de nuevas personas contratadas, en una sesión de orientación, la última primavera (boreal), Williams dijo que Twitter tenía tres objetivos: cambiar el mundo, construir un negocio y divertirse.

"Puedes tener éxito únicamente construyendo un negocio, y muchas compañías lo logran", señaló. "Nosotros no consideraremos que logramos el éxito hasta que no hayamos alcanzado los tres objetivos juntos".

Nick Bilton contribuyó con un informe desde Nueva York.

© NYT Traducción de Angela Atadía de Borghetti