Dominic Barton: "Debería haber al menos tres campeones globales de alimentos argentinos"

Dominic Barton aterrizó en la Argentina por escasas 72 horas. Las suficientes para ver con sus propios ojos lo que repetirá a sus clientes a lo largo del mundo. El global managing director de McKinsey & Company lleva 30 años trabajando en la compañía en la que asesoró a clientes de industrias de lo más disímiles: consumo, bancos, tecnología e industria. Antes de llegar a su puesto actual lideró la filial de Asia, entre 2004 y 2009, y la de Corea, entre 2000 y 2004.

"Estoy muy entusiasmado respecto de la Argentina. Se puede ver un fuerte contraste entre su país y Brasil, porque es un nuevo gobierno que comienza, por su conducción y el equipo", describió optimista en una entrevista exclusiva con LA NACION.

"La gente está esperando una conducción audaz que diga la verdad, tenga objetivos y trate de hacer avanzar las cosas. Estando aquí los últimos días esta percepción se vio reforzada", agregó. Durante los 60 minutos del mano a mano habló de todo: las perspectivas para el país, la revolución que se vive en el negocio de consultoría y hasta la llegada de ex directivos de la firma que lidera a lo más alto del gobierno argentino.

-¿En qué tiempo aterrizarán las nuevas inversiones?

-Un directivo me dijo: "Si pienso a qué dediqué los dos últimos años versus los últimos 100 días, fue completamente diferente. En el pasado enfrentaba autoridades regulatorias, abogados y contadores. Ahora estoy hablando con la gente de marketing, de inversión y de crecimiento". Hay una demanda acumulada local de inversiones. La gente habla de cuáles creen que son las oportunidades.

-¿Cómo se ve a la Argentina desde el exterior?

-Creo que hay mucho más interés en el extranjero. El regreso de la Argentina a los mercados de capitales es algo tremendo. Espero que sea un cambio que resulte sustentable.

-¿Cómo son los plazos según los distintos sectores?

-Para empezar, sólo poder acceder a los mercados de deuda va a hacer la diferencia. Eso no es tan complicado como la infraestructura, pero habrá interés. El sector agroalimentario también es una inmensa oportunidad, porque hay 2200 millones de personas que tienen que ser alimentadas. Y este es el granero. La gente lo ve. Con los controles de exportaciones era difícil hacer eso. La producción de trigo fue la más baja de los últimos 100 años. Terrible. Hoy se puede avanzar.

-En infraestructura también...

-Creo que el rol del transporte es realmente crítico, porque es uno de los mayores impulsores de la productividad en una economía. Uno de los desafíos será la infraestructura y los fondos de pensión estarán diciendo: "suena maravilloso, ¿va a continuar?"

-Usted habla a largo plazo...

-Sí, a largo plazo. Porque ellos piensan en términos de 30, 40 o 50 años. No piensan en 5 o 10. Son inversores a largo plazo. Confío en que lo harán. Pero creo que hay que conseguir financiación para unos cuantos proyectos pronto. Mostrar lo que se puede hacer y tener un caso testigo que atraiga a los demás. Eso pondrá en movimiento a la gente.

-¿Es común tener dos ministros que vienen de McKinsey, como ocurre en la Argentina con Gustavo Lopetegui y Mario Quintana en la coordinación del Gabinete?

-En el Reino Unido, el ministro de Relaciones Exteriores era de nuestra oficina en Londres. Tenemos gente en el gobierno. Pero aquí estamos muy entusiasmados. Pero hay otra cosa: veo muchos gobiernos por todo el mundo y el equipo del Presidente es uno de los grupos más llamativos que vi en mucho tiempo en cualquier lugar del mundo.

-¿Cree que la Argentina ahora se orienta al corto o al largo plazo?

-La Argentina fue cortoplacista en el pasado. Debido a la volatilidad y las subidas y bajadas, la gente cree que hay que ganar todo lo posible mientras brilla el sol. Y, dado que ustedes son hijos de esa situación, tiende a ser más difícil orientarse al largo plazo. Pero hay que hacerlo. Espero que la gente no quiera ser sólo proveedora de materia prima, lo importante es el valor agregado en alimentos. Puede dedicarse a transportar la carga y nada más, pero si quiere crear marcas y productos, debería haber campeones globales que surjan de aquí, porque hay mucho talento, muchos cerebros.

-Algunas hubo...

-Sí. Pasé tiempo en Globant. Me contaron su plan de negocios. ¡Qué audacia! No hacer nada en la Argentina, sino concentrarse en Estados Unidos y el Reino Unido primero. Es un plan breve. Pero, ¡wow! Atienden a empresas líderes. Con los institutos que tienen acá, eso es una gran ventaja. Y no importa dónde uno está localizado para hacer eso. No hay que estar en Nueva York o Londres para ser líder.

-¿Qué clase de líderes cree que se necesitan hoy?

-Hay un par de aspectos. Conocí muy buenos líderes aquí. Pero debe haber ambición global. Si pienso en alimentos, tiene que haber dos o tres campeones globales surgidos de aquí. Y eso puede significar adquirir compañías en otras partes del mundo, como Australia, Canadá e Indonesia. Una cosa es definir cuál es su lugar en el mundo, dónde quieren estar. Lo segundo tiene que ver con la tecnología, porque todas las empresas vamos a ser sacudidas por la digitalización. Y lo tercero es construir el equipo de conducción.

-¿Cómo debe ser?

-El mundo se mueve tan rápido y es tan complejo hoy que un CEO no puede manejarlo. Hace falta un equipo y se necesita gente complementaria. Una vez un jefe me dijo: "Usted hace estas cosas bastante bien, pero hace estas cosas realmente mal, y nunca las va a hacer bien. Usted tiene que trabajar con alguien a quien le encante hacer eso: asegúrese de siempre complementarse". Eso me ayudó mucho. Los equipos efectivos son complementarios y a veces a los líderes fuertes les gusta pensar que pueden hacer todo.

-Pero hay pocos casos de multilatinas made in Argentina...

-Estamos hablando de planes de negocios, competencias o incluso crear una plataforma para permitir a la gente que traiga ideas y conseguir financiación. Lo llamamos "garajes". Así que yo simplemente espero que la ambición sea elevada. Y creo que, dadas estas tendencias, este país está bien posicionado por un largo período para cumplir un rol.

-¿Los empresarios están listos para eso?

-Creo que las empresas tienen que dar el paso al frente y hacer lo que Adam Smith decía en su primer libro, La teoría de los sentimientos morales, es decir, el deber del empresario de cuidar la sociedad en la que operan. Creo que es una muy buena manera. Alrededor del mundo se ha perdido ese tipo de pensamiento, que se ha vuelto demasiado estrecho.

-¿Y cómo se traduce eso acá?

-En esta parte del mundo hay demasiada desigualdad de ingresos. Se está centrado en la propia empresa, en hacer que la cosa funcione para uno. Pero hay que volver a lo de Adam Smith. Si a uno no le importa el sistema, no funcionará para usted. Lo golpeará. Entonces me parece que es importante que las empresas estén involucradas en educación y en el desarrollo comunitario. Hay que pagar impuestos. Hay que apropiarse del problema.

-¿Hay ejemplos?

-Uno de mis héroes en este momento es Randall Stephenson, de AT&T, quien está en una de las industrias de cambio más acelerado: las telecomunicaciones. Y es el inversor más grande en infraestructura en los Estados Unidos, porque están instalando fibra de vidrio. La firma tiene 280.000 empleados, pero declaró que 60.000 no estaban lo suficientemente capacitados para la nueva AT&T. Otro capitalista diría que hay que eliminarlos. Él no hizo eso, sino que desarrolló un programa específico y no los echó. Y eso que presiona a la gente para poder ganar dinero. Pero se apropió del problema y generó así mayor lealtad de su equipo.

Definiciones en primera persona

Odia ser dirigido

"No me gusta que me digan qué tengo que hacer. Se me enloquece el radar. No me molesta que me digan que estoy equivocado o que cometí un error. Quiero mi libertad. Así que no le hago eso a otros. Hay que tratar de influir por otras vías."

La reconversión

"Lo extraño de la consultoría es que nos gusta decirle a la gente qué hacer, pero no nos gusta cambiar. No sé por qué. Quizá sea como que los hijos del médico son los menos saludables o que los hijos del zapatero no tienen zapatos. No queremos probar nuestra propia medicina, pero tenemos que hacerlo."

Los cambios

"Atendemos a las compañías más grandes del mundo. Son como portaaviones. Y cambiarlas es muy difícil. Hay que trabajar de un modo muy diferente. Antes era con un informe, pero ya no. Ahora estamos involucrados en todo el proceso y no nos pagan hasta que obtenemos resultados."

Los líderes

"Nunca sabe si se está yendo lo suficientemente rápido. Esa es la tarea del líder, uno pone el pie en el acelerador y, a veces, hay que decir paremos. Pero yo prefiero empujar hasta que empieza a sacudirse."

Por José Del Rio y Ignacio Federico

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