El futuro no es para todos. Los líderes que sobrevivirán a la pandemia del coronavirus

Carl Jung solía decir: "Lo que niegas te somete, lo que aceptas te transforma". Quienes no previeron o negaron la voracidad de las transformaciones generadas por la pandemia se quedaron sin reflejos. Padecieron este cambio brutal, pero no lo aceptaron. El virus los asfixió.

Es posible que el coronavirus sea un parteaguas en el modo de liderar en las compañías.Los cambios feroces que se vivieron parecen mostrar que no será simple volver a viejos hábitos y formas. Algunos modos de liderazgo morirán por la incapacidad de hacerle frente a este tsunami de transformaciones, otros conseguirán sobrevivir por su adaptabilidad y algunos emergerán como fruto de un nuevo escenario local y global.

Los condenados

En un artículo reciente de The Economist, se analizaba qué sucede con los países que ya están saliendo de la cuarentena. En el caso de China, donde la apertura comenzó en febrero, las fábricas están funcionando y las calles están llenándose, pero la vida ya no es la misma:el transporte (vuelos domésticos y trenes, entre otros) está un tercio por debajo del nivel precoronavirus; el consumo en restaurantes no se ha recuperado y está causando cierres de varios negocios, ya que está 40% por debajo del nivel de actividad previo a la pandemia, y aumentan las bancarrotas. Lo peor de todo: el desempleo aumentó dramáticamente. Algunos analistas estiman que la desocupación está en el 20%, tres veces la cifra oficial que provee el Indec chino. Finalmente, nadie sabe si habrá un rebrote de la pandemia que tire por el piso los logros que se van generando con la apertura de la cuarentena. Un escenario ideal para una película de terror de Alfred Hitchcock.

Este es el contexto que aquellas empresas que sobrevivan y las que quieran emerger tendrán que tener en cuenta para lograr subsistir y generar negocios tal vez en lugares o sectores en donde antes no ponían énfasis. El líder que acompañe estos procesos definitivamente no puede ser el mismo que está manejando muchas de las actuales organizaciones.

La pandemia trae aparejado un cambio de mentalidad y paradigma en los líderes. Y el cambio que implicó el coronavirus para las empresas, hará de muchos líderes cadáveres profesionales. Pero ¿quiénes morirán? Los brutos, los lentos y los cortoplacistas.

El líder brutal tiene una incapacidad para lidiar con seres humanos y esto lo aniquiló antes de que el virus se expandiera. Si algo se precisa en medio de una pandemia es el cuidado del otro, la atención y la escucha. Algunas compañías que se dedicaban a vender espacios se dieron cuenta de que nunca les habían preguntado a sus clientes sobre sus vidas personales, si tenían hijos, si estaban en pareja o si tenían algún hobby. Cuando llegó el parate que trajo el virus, precisaban tener un cúmulo histórico de empatía que jamás habían tenido. Quedaron fuera por no tener corazón.

El líder pasivo, por otra parte, es aquel que se quedó esperando: fue dilapidado por la contingencia. La capacidad de actuar en tiempo real y con datos insuficientes ha sido un diferencial enorme en estas semanas.

Finalmente, el líder cortoplacista, el que miraba el mañana inmediato, hoy no existe. Esto se trata de una maratón y no de una carrera de 100 metros llanos: el que vivía al día está exhausto, el que tiene resto, sobrevive. Darwinismo social llevado a su máximo apogeo.

Los que sobrevivirán

Marcos Jofré es CEO desde agosto de 2019 de la bodega Trivento, la filial argentina de Viña Concha y Toro Family of Wineries, y uno de los símbolos de los vinos de alta gama de la Argentina. Con 420 empleados, Trivento es la marca argentina de vinos Nº 1 en ventas en Europa. "En marzo me tomé unos días para, sin ruido, pensar. Me preocupaba que el eje de todo pasara por la cuarentena que se veía venir y los problemas de muy corto plazo. Así que generé tres ejes de trabajo para pensar en cómo sobrellevar la inmediatez, pero teniendo en cuenta que sería un error especular que cuando haya pasado la crisis todo volvería a la normalidad anterior. Los ejes que planteé fueron: la estabilización de la cadena de suministro; la operación ininterrumpida en la bodega; y, finalmente, customer engagement para poder comunicar a los clientes en tiempo real y ver los posibles cambios de demanda y oportunidades futuras. Todo esto funciona bien, nos dio objetivos y guía en la tormenta", explica.

El resultado de esta implementación fue clave para estabilizar la cadena de abastecimiento con la ejecución de un plan llamado "12SKU", que monitorea doce productos fundamentales en la facturación de la compañía. "Hoy tenemos un índice de servicio igual al prepandemia. El resultado impensado fue la ampliación de una línea para un mercado clave de la compañía. Y esto se debe a que en la crisis nos acercamos mucho más a nuestros clientes intentando tener previsibilidad y eso nos hizo saber sus necesidades inmediatas".

Es clave que los líderes entiendan la importancia de la adaptación y el aprendizaje. Como en toda lucha animal, la adaptabilidad al cambio es una habilidad muy relevante para los líderes. El Covid-19 nos enfrentó con la necesidad de una flexibilidad inusitada para atravesar este camino ríspido. Por otra parte, la pandemia nos pone ante una encrucijada: la mayoría de los manuales de instrucciones se prendieron fuego con esta crisis. Jugar, se juega en el campo de juego y no en el pizarrón. Los médicos que combatieron el Covid-19 lo saben bien y suelen decírselo a los jóvenes residentes: lo esencial no se aprende en la facultad, a hacer se aprende haciendo.

Muchos han repetido hasta el hartazgo que gestionar es hacer que las cosas sucedan. El asunto es arreglar el motor de tu barco en medio del mar bravío. Si algo hemos visto a lo largo de la cuarentena que impuso la pandemia es la imposibilidad de que algunas industrias funcionen normalmente. El caso de los restaurantes nos permite analizar una industria que tuvo que cerrar sus puertas, a menos que la creatividad y agilidad de respuesta generaran una alternativa. Y es lo que pasó con Mercado de Liniers, el restaurante del chef Dante Liporace, exchef de Casa Rosada, quien lideró íconos en la cocina argentina como Moreno y Tarquino. El nuevo emprendimiento de alta cocina argentina tiene como objetivo desestructurar su formalidad y hacerla más divertida. Liporace abrió el restaurante el 13 de marzo y dos días después cerró, antes incluso de que comenzase la cuarentena. "El mismo fin de semana que abrimos empieza a sonar fuerte el tema del coronavirus. Ante el temor de mis cocineros y la incertidumbre, decidí cerrar. Fue duro porque lo armamos con mucho tiempo. Tuvo mucha repercusión que cerráramos. Esto es una pyme mínima y como todo negocio de lujo iba a tener negocios colaterales. Pero no nos dio tiempo a armar esos negocios. Así que nuestro único recurso era dar de comer a la gente. Un día nos juntamos con los cocineros y planteamos armar un delivery".

Respuesta veloz y creatividad fueron los factores claves para poder sobrevivir en un sector al que la pandemia pegó de lleno. "Nos adaptamos rápidamente ya que transformamos los productos de alta cocina para la mesa en la casa de los comensales con la impronta de sabores y cuidado de la alta cocina. Y así nos pasaron cosas increíbles como que aparecieron empresas que ya nos contrataron para que, después de la pandemia, hagamos platos para ellos envasados al vacío, que es como mandamos la comida hoy a las casas. O sea, de una crisis una oportunidad. Nuestra marca crece con un restaurante cerrado: eso es algo que era impensable antes".

Uno de los socios de Liporace, Leandro Caffarena, comenta cómo la transformación del negocio generó un cambio de estructura del restaurante para adaptarla ágilmente a lo que se venía: "Nosotros no somos ni Google ni Microsoft con espalda financiera para salir a hacer recruitment en la crisis. Teníamos que aprovechar lo que teníamos. Antes, teníamos un jefe operativo de cocina, hoy hay tres; el jefe de sala hoy está como gerente operativo tomando decisiones de desarrollo y logística. Hasta el bachero cambia de rol y lo estamos entrenando como cocinero".

Muchos líderes se llenan la boca con la creatividad pero cuando queman los papeles son más conservadores que un sindicalista con cuarenta años de poder. Con la agilidad sucede algo parecido. La versatilidad para responder con poca información a las incertidumbres (en plural) se ha vuelto esencial. ¡Tanto agile coach dando vueltas que quedó girando como un trompo! Jugaban al cambio en versión demo y cuando pusieron la real quedaron inmovilizados.

Finalmente, la crisis resalta la importancia del trabajo en equipo de verdad, no la de aquel que se saca fotos haciendo que trabaja en equipo. La sinergia no es una palabrita vacía para usar en modo random en capacitaciones motivacionales. Se trata de un empeño enorme por comprender al otro y trabajar a su lado en pos de un objetivo. Eso conlleva una cuestión dificilísima: postergar el ego, entendiendo que hay una causa que trasciende a los involucrados.

Nuevas capacidades

Es difícil definir a Pierpaolo Barbieri: historiador económico de Harvard, autor de libros, artículos y ensayos, tiene un perfil extraño para el mundo de las fintech. En 2017, creó Ualá, una aplicación y tarjeta que permiten manejarse financieramente sin costos, sin turnos y sin filas, pudiendo realizar compras en todo el mundo y pagos de servicios, entre otras cosas.

"En la cuarentena venimos al pie del cañón, operando todos remotos desde antes del aislamiento. Y seguimos contratando. Desde el 20 de marzo sumamos más de 40 empleados nuevos y tenemos 60 búsquedas abiertas ahora mismo. Tenemos que hacerlo porque la respuesta de los usuarios es que quieren más Ualá: ya emitimos más de 140.000 tarjetas desde que arrancó la cuarentena, creció más de 300% el pago de servicios".

Ualá lleva emitidas más de 2 millones de tarjetas desde su creación. "La clave para crecer en estos tiempos es tener el mejor equipo, y dedicarse a hacer el mejor producto. El primero es esencial. Yo soy historiador económico; no soy banquero, no soy desarrollador. En el equipo tenemos gente que viene de finanzas, de consultoría, de tecnología, pero también de gaming, de música, del teatro, de historia como yo. Eso nos hace diferentes. Celebramos esa diversidad porque nos ayuda a crear un producto distinto y mejor. Hay que trabajar mucho para sintetizar algo que sea accesible, inclusivo y abierto. Eso es revolucionario, especialmente para una industria cerrada y opaca. Venimos a abrir puertas. Por eso queremos a todos esos clientes que los bancos nunca quisieron (y al resto también)", asegura Barbieri.

El nuevo contexto que se creará poscoronavirus requiere líderes muy presentes y que generen complementariedades tanto en el liderazgo como en la organización. La mayoría de los líderes no están balanceados en todas las competencias que un contexto nuevo y disruptivo trae. Generalmente, son más fuertes en algunas competencias que en otras. La clave para sobrevivir lo que viene es hacerlos más productivos, dejándolos jugar con sus fortalezas, mientras que otras personas o equipos les permitan aportar competencias complementarias. El fundador de Ualá nos muestra algunas de esas complementariedades tanto en el liderazgo como en la organización.

Una complementariedad es la diversidad más la especificidad. La diversidad del perfil de Barbieri es diferente a la del resto de la industria y se complementa con perfiles más específicos de ese sector. Atraer al mejor talento o hacerlos socios es una forma de complementar para tener mayor capacidad de construir nuevos escenarios y generar, a nivel organizacional, capacidad de anticipación (y la anticipación es dinero).

Tres complementariedades más. La primera, el maridaje entre la complejidad y la simplicidad es vital. Leonardo da Vinci decía que "la simplicidad es la máxima sofisticación". ¿La clave? Hacer de lo complejo algo simple. La segunda, el líder que quiera ser exitoso deberá combinar tiempos de reflexión y acción para poder tomar decisiones ágiles y sustentables. Por último, la visión de corto y largo plazo requiere un líder y una organización plantada y planteada para accionar rápido.

El día después

¡Qué fáciles eran las cosas cuando parecían difíciles! Como un huracán feroz el coronavirus no dejó las cosas igual. El día después la situación será peor que la que existía a principios de marzo, ya era bastante desoladora. Estábamos destruidos, entonces, pero teníamos mucho más que hoy. Siempre se puede estar peor.

En la Argentina, esa tierra económica ya devastada, el virus destruyó las pocas viviendas que quedaban en pie. No tiene sentido edulcorarlo, el paisaje es catastrófico.

Sin embargo, quienes intenten rehacer sus casas subestimando lo ocurrido, correrán un riesgo enorme. La incomprensión de los cambios climáticos se paga caro en la economía. La temperatura está altísima, la humedad insoportable y la presión por el piso: todo indica que tendremos tormentas por varios meses. Los líderes que sobrevivirán son aquellos que sepan pilotearlas.

Es mejor mirar esta tempestad de frente y pensar estrategias. Podemos llorar por lo que perdimos y dolernos con la nostalgia de una Argentina de porcelana que parecía que iba a ser y se nos hizo añicos. Pero también, podemos sacudirnos el polvo y como Sísifo subir esforzados de nuevo la cuesta. Algunos líderes, sobre todo aquellos que se creían indispensables, ya no existirán en la otra ladera del camino, el vendaval consiguió hacer lo que cientos de consultores no pudieron: los ha evaporado (la cadena de pagos de la soberbia se corta, pero al final se paga).

Por otra parte, algunos habrán sobrevivido a las inclemencias del tiempo como fruto de sus capacidades. Y otros emergerán, mostrando su lectura magistral de un medio ambiente hostil.

El virus puso patas para arriba al mundo, se dedicó a mostrarnos lo que debía perecer y a enseñarnos el camino que viene. Quien se detuvo para escucharlo y tomó apuntes lleva una ventaja feroz.

Nada nuevo, el buen líder es aquel que sabe escuchar.

Andrés Hatum es PhD y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella. Nicolás José Isola es filósofo, PhD, coach ejecutivo y experto en cambio personal