El plan del CEO de Celulosa Argentina para recuperar la empresa

Tras estar al borde del colapso financiero, Celulosa Argentina reactiva sus plantas y retoma la producción. La compañía, que aporta cerca del 50% del papel que se consume en el país, enfrenta hoy el desafío de volver a ser rentable tras un proceso de default, la salida de sus antiguos accionistas -José Urtubey, Douglas Albrecht y Juan Collado- y el ingreso de un nuevo inversor: Esteban Nofal.

Al frente de la operación está Hernán Bagliero, un ejecutivo con experiencia en el liderazgo de negocios en industrias como consumo masivo, agro y farma, quien asumió la conducción de Celulosa Argentina en uno de los momentos más críticos de la historia de la empresa. “Cuando llegué, no conocía realmente la situación en la que estaba la compañía -y creo que sus accionistas tampoco-. A los pocos días tuvimos que declarar el default”, explicó a LA NACION.

Desde entonces, Bagliero trabaja en la recuperación de la firma, que emplea a alrededor de 4400 personas y cuenta con plantas en Capitán Bermúdez, Santa Fe, y Zárate, Buenos Aires. “Es raro encontrar una empresa tan relevante, con una posición de mercado tan fuerte, que haya estado al borde del colapso. Fue consecuencia de la coyuntura y de decisiones equivocadas. Pero la compañía tiene grandes virtudes. Con buena gestión y un esquema claro de toma de decisiones, no debería volver a pasar”, enfatizó.

En diálogo con este medio, detalla cómo se gestó la operación que permitió mantener en pie la empresa, los pasos para normalizar la producción y su plan para que vuelva a generar resultados positivos en 2026.

-¿Cómo llegó a Celulosa Argentina y cuál fue su prioridad?

-Yo trabajaba como CEO de Droguería del Sud, que ahora cumplió 75 años. Me ofrecieron la posición y conocí a los tres dueños de la compañía: José Urtubey, Douglas Albrecht y Juan Collado. Tuvimos tres o cuatro charlas, me hicieron una propuesta y me buscaron hasta que me encontraron. Acepté incorporarme accediendo al equity como socio minoritario y para hacerme cargo de la operación. Cuando llegué, yo no conocía realmente la situación en la que estaba la empresa -y creo que ellos tampoco-. A los pocos días tuvimos que declarar el default y dejar de cumplir con las obligaciones negociables, porque la situación era muy mala. La compañía se había deteriorado mucho en los últimos meses, con deudas de corto plazo y pagarés bursátiles. Si hubiese llegado seis o siete meses antes, quizás la historia sería diferente. Cuando cayeron Red Surcos y Los Grobo, el mercado se frenó, y Celulosa debería haber hecho lo mismo: notificar la imposibilidad de pago y reestructurar. Sin embargo, eso no se hizo. Durante ese tiempo la empresa usó su capital de trabajo para pagar deuda financiera, hasta que llegó un punto en el que ya no podía operar.

-¿Cómo se llegó a la venta?

-Desde el momento en que declaramos el default, comencé a buscar inversores y a trabajar en la reestructuración. El 5 de septiembre nos presentamos en concurso y el 19 firmamos el acuerdo con Esteban Nofal, que ingresó con el compromiso de inyectar US$18 millones para capital de trabajo. Los tres accionistas anteriores salieron de la compañía y entregaron las llaves por US$1, porque el objetivo era mantener la empresa funcionando. Hay que reconocer la actitud de los socios salientes: priorizaron que la compañía siguiera operando. No se desvinculó a ninguna persona y hoy estamos prácticamente al día con los salarios.

-¿Cómo fue la vuelta a la producción?

-Las plantas volvieron a producir: ya estamos fabricando papel en Capitán Bermúdez desde hace 15 días y esta semana esperamos reanudar en la planta de Zárate, una vez que se reconecte la electricidad. Calculamos que en 30 a 60 días la compañía estará completamente normalizada. El personal acompañó de manera increíble, al igual que los acreedores: muchos proveedores, pese a estar enojados porque se les debe dinero, siguieron proveyendo. El impacto social de mantener activa una planta que da trabajo a más de mil familias es enorme.

-¿Cómo sigue la convocatoria de acreedores?

-El concurso nos sirvió para protegernos -hubo un pedido de quiebra, que se resolvió rápidamente, pero podrían haber venido muchos más-, dar igualdad entre los acreedores y permitir que el nuevo inversor entrara con una empresa transparente. No había tiempo para hacer un due diligence completo en una empresa pública: eso habría llevado entre seis y nueve meses, y Celulosa no podía esperar. Si dejábamos las plantas un año sin operar, tal vez no volvían a funcionar. El proceso judicial sigue su curso: los acreedores tienen tiempo hasta finales de diciembre para presentar la documentación que acredite lo que se le debe. Esta es una forma de poner blanco sobre negro qué deudas existen realmente.

-¿La compañía tiene la posibilidad de pagar las deudas?

-Todavía no. Necesitamos varios meses, quizás un año, para reorganizarnos y definir cómo afrontarlas. Una vez que la compañía funcione normalmente, buscaremos un acuerdo amigable para salir del concurso. No queremos un proceso que dure 10 o 15 años. La empresa cayó en concurso; no fue una estrategia planificada. Hay una máxima que dice que nadie se presenta a concurso sin capital de trabajo, pero en nuestro caso fue inevitable.

-¿Cuál fue el mayor error que llevó a la empresa a esta situación?

-No era solo una cuestión de deuda. En la Argentina hay ciclos: momentos de viento a favor y otros de viento en contra. Celulosa siempre funcionó bien cuando las condiciones acompañaban, pero cuando los precios cayeron, la demanda bajó y la inflación en dólares subió, la situación se volvió insostenible. El error más grave fue haber usado el capital de trabajo para pagar deuda financiera. Se quedaron sin madera, sin químicos, sin stock de papel. Eso fue lo que terminó por desfinanciar a la empresa. El capital de trabajo es intocable: tocarlo es la quiebra.

-¿Qué motivó a Esteban Nofal a invertir en Celulosa?

-Celulosa tiene el 50% de la producción nacional de papel. No hay un problema de demanda, sino de gestión. Ellos pensaron que yo podía resolverlo, pero dije: esto no se arregla solo con gestión; necesitábamos plata, la salida de los accionistas y una buena gestión. Esteban aportó el dinero y yo la gestión. Todos los días hablamos para revisar avances.

-¿Qué hace pensar que ahora sí la empresa puede salir adelante?

-Hay un cambio de mentalidad. Queremos una compañía preparada no solo para viento a favor, sino también para viento en contra. Celulosa no puede depender del tipo de cambio. Buscamos que sea rentable y capaz de pagar sus deudas incluso en contextos adversos. Históricamente, Celulosa tuvo una deuda crónica de entre US$70 y US$120 millones. Nuestro objetivo es llevarla a cero o a niveles razonables de capital de trabajo, no más de US$20 o 30 millones. También queremos ganar eficiencia. Y aclaro: eficiencia no significa despidos. De hecho, el sindicato fue un aliado fundamental. Entendieron que tenemos que producir más con los mismos recursos, optimizar procesos y profesionalizar la gestión. La empresa no tenía auditoría interna, por ejemplo. Durante muchos años fue rentable, con buenos márgenes de Ebitda, pero nunca se preparó para un escenario adverso. Esta vez no hay otra opción: no podemos tener una empresa que dependa de variables que no controlamos. Celulosa produce casi el 50% del papel del país. Si desapareciera, todo tendría que importarse. No hay otro jugador local que pueda reemplazarla.

-¿Cómo influye hoy la apertura de importaciones?

-Pone un techo a los precios. Si vendemos por encima del valor internacional, los clientes importan. Pero, en igualdad de condiciones, Celulosa tiene ventajas: altísima calidad, entrega diaria y menor logística. El papel es voluminoso y costoso de almacenar; un proveedor local siempre será más confiable que uno externo. Además, un proveedor externo puede ser útil hoy con este tipo de cambio y con esta apertura; pero si el mercado se cierra, el cliente se queda sin proveedor. Si el proveedor local le abastece normalmente a precios internacionales y con flexibilidad, es imbatible.

-¿Cómo ve hoy a la industria?

-Hay un mito sobre la caída del consumo por la digitalización. Si bien hubo una baja durante la crisis, hay también oportunidades de crecimiento muy grandes. En papel tissue -higiénico, servilletas, rollos de cocina- el consumo per cápita argentino es muy bajo. Datos aproximados del mercado exhiben que el consumo es de apenas 8 kilos por persona al año, frente a 24 en Estados Unidos y 14 en Uruguay. Ahí hay una gran oportunidad de crecimiento. Celulosa ya cuenta con una planta para ese tipo de productos y queremos reforzar ese camino con nuevas inversiones. A mediano y largo plazo, queremos ser más relevantes y crecer en este segmento.

-¿Y el mercado externo?

-Muy demandado. Los aranceles en Brasil y Estados Unidos hacen que el papel argentino sea atractivo para exportar. Exportamos principalmente a Uruguay, Chile, Brasil y Estados Unidos, que se está volviendo nuestro principal destino. La Argentina siempre exportó lo menos posible, porque el mercado interno era más rentable. Hoy sigue siendo así, pero el mercado interno tiene un techo, porque el consumo todavía no despegó al nivel que nos gustaría. Por lo tanto, vamos a suplir todo lo que sea posible en el mercado interno, y destinaremos la producción restante a la exportación.

-¿Por qué el mercado interno es más rentable que el externo?

-Porque, con las importaciones restringidas durante tanto tiempo, los precios locales eran más altos. Además, exportar implica pagar el transporte y los fletes se volvieron un insumo caro y escaso.

-¿Cuándo volverá a ser rentable Celulosa?

-El 2026 nos tiene que encontrar siendo rentables. No existe otro escenario posible. A partir de enero o febrero, ya tenemos que estar sobre la línea de flotación. Si no somos rentables, no podremos ofrecer un plan concreto y sólido a los acreedores. Queremos normalizar la campaña.

Por Laura Ponasso

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