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Enseñanzas olímpicas: los ejecutivos argentinos ganan la medalla de lata
El cortoplacismo y la falta de trabajo en equipo son las principales diferencias del mundo corporativo local con el de los atletas
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Recientemente la revista The Economist publicó un artículo sobre lo que los atletas olímpicos pueden enseñarles a los ejecutivos. Claro, ese artículo está escrito para ejecutivos globales, con visión global, con ambiciones globales. No son argentinos.
Y es de esperar que de algunas estrellas fulgurantes olímpicas los consultores e, inclusive, los responsables de Recursos Humanos quieran hacer una bajada para los equipos directivos. La pregunta es si sirve de algo.
Obvio que de todo se puede aprender. La duda es si en este caso no es mucha espuma y los aprendizajes son para una linda charla, dos horas de meditación sobre el olimpismo -lo que podría durar una conversación sobre el tema- y vuelta a trabajar y olvidarse de todo.
La preparación olímpica requiere ocho años según los expertos y aquellos que ya están en el ruedo tienen cuatro años para prepararse para unos minutos de gloria donde deben demostrar absolutamente todo su poderío y performance. Tomemos el caso de un CEO, posiblemente esté en su posición cuatro o cinco años. Si es una empresa familiar y los accionistas se enamoran de él, tal vez se jubile en la posición. Más vale malo conocido, dicen. En los cuatro años que los atletas tienen que trabajar para demostrar sus resultados, el foco en el proceso para llegar a una buena performance es fundamental. En los cuatro supuestos años de nuestro CEO inventado, el cortoplacismo lo domina, sobre todo si está en la Argentina. En un país menos volátil tiene que poder mostrar ganancias cada quarter, o sea que el CEO va a exprimir a su equipo directivo para que el corto plazo sea redituable. ¿Cuándo tienen tiempo para pensar? Un quarter donde los analistas de inversión pongan dudas sobre las ganancias de la empresa hará caer una tormenta eléctrica sobre el CEO cortoplacista.
Los deportistas olímpicos aprenden de sus errores de corto plazo para mejorar la performance en el largo. Los ejecutivos están presionados por el corto plazo y el largo plazo se lo dejan a las consultoras estratégicas que tienen tiempo para pensar y cobrar fortunas por la carencia de tiempo de nuestro CEO apaleado por los accionistas.
El valor del equipo
Otro tema relevante es el equipo. En su libro The Golden Rules, Bob Bowman, el entrenador del multipremiado Michael Phelps y ahora también de la nueva estrella de la natación, el francés Léon Marchand, asegura que “para ser exitosos y alcanzar tu visión, tenés que tener gente que te apoye: amigos, familia, coaches, jefes, colegas, colaboradores y maestros”. Bowman asevera que nunca vio alguien exitoso y que ese logro lo haya hecho solo. Los atletas olímpicos necesitan gente que los guíe, los empuje, los ayude, y los llamen cuando estén desmotivados. Todo lo contrario a nuestros ejecutivos que mientras más cerca de la cima están, más solos se va quedando.
Uno de los grandes temas para los directivos es la soledad que conlleva el poder. Pero poder hacer requiere justamente no estar solo. Claro, dirán algunos, el CEO tiene a su equipo directivo. Eso está muy bien si el equipo es realmente uno de alta performance donde abunde la confianza, la buena comunicación y no la desconfianza y la creación de silos. Reuniones de comités directivo donde nadie habla para no quedar expuesto es algo que sucede más de lo que uno imagina. Y ni hablar de la ruptura de la confidencialidad llevando rumores a la organización luego de una reunión de comité. Bellezas corporativas.
El papel del talento
Un tema más que separa al olimpismo del management es el talento. No quiere decir que no haya directivos talentosos, pero la pregunta es ¿el talento es innato o adquirido en ambos casos? Muchos de los atletas olímpicos tienen un talento natural que van puliendo con el trabajo arduo de entrenar. Muchos entrenadores tienen “ojo” para ver el potencial atleta de chicos que a temprana edad empiezan sus primeros pasos en diferentes disciplinas. Sin embargo, no se nace “manager”. Existen los chicos que dicen “cuando sea grande quiero ser nadador, o atleta” pero si existiera un niño o niña que diga “cuando sea grande quiero ser CEO” probablemente terminaría internado en un neuropsiquiátrico. Es que la actividad directiva no es una elección en los juegos de la infancia. Doctora, peluquero, cocinero, artista, cantante, policía…pero manager… Sería raro.
En este contexto, el talento innato y el adquirido tiene relevancia y, en algún punto, acerca a las dos actividades. Para el autor Malcom Gladwell (Outliers, 2008), el talento innato existe. “El logro es talento más preparación” dice Gladwell. El problema es que mientras más se entienden las carreras de los talentosos, nos damos cuenta de que el rol del talento innato disminuye mientras aumenta la importancia de la preparación. Un experimento llevado a cabo por el psicólogo Anders Ericsson a inicios de la década del ‘90 en la Academia de Música de Berlín da cuenta de la importancia de la práctica profesional (y esto se puede transpolar a la práctica directiva). Anders dividió a los violinistas de la escuela en tres grupos: las estrellas, los buenos y los que simplemente querían ser maestros de música. La pregunta fue simple: ¿cuántas horas practican?
Todos ellos empezaron a practicar violín a una temprana edad de 4 o 5 años, e invertían 2 o 3 horas por semana. Pero cuando los estudiantes llegaron a la edad de 8 años allí comenzó la gran diferencia. Los alumnos que terminaron siendo los mejores comenzaron a practicar más horas que el resto: 6 horas por semana a los nueve años; 8 horas los doce años; 16 horas a los 14 años y 30 horas por semana a 20. A esa edad estos estudiantes sobresalientes tenían 10.000 horas de práctica. La famosa regla de las 10.000 horas.
Es decir, además del talento, la práctica y preparación constante son fundamentales. El atleta olímpico lo hace a temprana edad con foco; los directivos cuando se dan cuenta que quieren serlo ya son grandes y no necesariamente están muy focalizados, salvo que se trate de un especialista y no un generalista en su trabajo.
Mundos diferentes
Es muy lindo hacer analogías entre mundos diversos como el olimpismo y la vida corporativa. Alguna metáfora vamos a encontrar. Pero son mundos diferentes. ¿Se puede aprender algo de esas diferencias? Sí, puede ser inspirador, pero hay que estar atento a ciertas pautas que los atletas olímpicos enseñan: el valor del largo plazo, la importancia del equipo, la preparación constante, el talento y la mirada atenta de un coach. Los directivos y ejecutivos argentinos se quedan a mitad de camino: miran el corto plazo, muchos trabajan en organizaciones espantosas donde el equipo es inexistente, la preparación tampoco abunda y el talento escaso y los coaches… directamente no existen (aunque puede haber un gerente de la felicidad que haga reír a todos). Estas características hacen que la única medalla que puedan ganar es la de lata. ß
