Federico Greppi: “Viajar dejó de ser un lujo aspiracional para convertirse en una necesidad”
El director de Operaciones para el Caribe y Latinoamérica en Marriott International analizó la clave de la hotelería: atraer, motivar y desarrollar al mejor talento posible; la evolución del sector y los planes de la compañía
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LA NACIONLaura Ponasso
No tiene dudas. Ante la pregunta de si volvería a elegir la industria hotelera, Federico Greppi -director de Operaciones para América Latina y el Caribe en Marriott International- responde sin rodeos: “Siempre. La hubiera elegido antes. Es una industria linda, que genera empleo de calidad y tiene un impacto positivo en las comunidades”.
Greppi llegó a la industria hotelera de casualidad, pero la conoce a rajatabla. Durante alrededor de una década, se desempeñó como consultor para la firma global de auditoría Arthur Andersen. En 2001 se trasladó a Inglaterra, donde obtuvo su MBA en la escuela de negocios de la Universidad de Londres. Y esto le abrió la puerta para, en 2003, ingresar como director Financiero para México y América Central en Starwood Hotels & Resorts Worldwide -firma luego adquirida por Marriott International-, con base en aquel país.
Desde 2024, lidera la operación de los hoteles, así como también las relaciones con propietarios y franquiciatarios en América Latina y el Caribe, región que genera más de US$6000 millones en ventas. Al primer trimestre de 2025, el portafolio de la firma sumó un total de 488 hoteles -35% manejados y 75% franquiciados- y 47 residencias y tiempos compartidos, distribuidos en 25 marcas y 37 países del territorio, lo que representa cerca de 93.500 habitaciones. Al mismo periodo, además, detalló 181 proyectos de hoteles en desarrollo, con 27.775 habitaciones. De acuerdo con datos de la firma, México es el principal mercado, con casi 300 hoteles, seguido por República Dominicana, Puerto Rico, Panamá y Colombia.
En la Argentina, Marriott International opera 14 hoteles- que abarcan 2800 habitaciones aproximadamente- bajo las marcas Marriott, Sheraton, Tribute, MGallery y City Express. Y a estos se suman otros ocho hoteles en desarrollo, por 662 habitaciones, en Iguazú, Mendoza, Neuquén, Corrientes y Ezeiza.
Para Greppi, la clave del negocio es clara: “Es una industria de personas. No se trata de arreglar máquinas, sino de atraer, motivar y desarrollar al mejor talento posible. Si tenés los mejores equipos, tendrás la mejor empresa hotelera”.
En diálogo con LA NACION -en el marco de una visita de negocios en Buenos Aires, para reunirse con los dueños de hoteles, conectar con los equipos y ver el estado de las propiedades-, Federico Greppi (54) analizó la evolución de la industria hotelera.
-¿Cómo se transformó la industria hotelera en los últimos años?
-Originalmente, los hoteleros eran también los dueños y quienes operaban el hotel: atendían en el front desk, daban la llave, y trabajaban con sus familias. Con el tiempo, ser dueño del hotel dejó de ser lo habitual. En los ‘90 muchos vendieron los activos inmobiliarios y se quedaron con la operación y los canales de reserva. Y después, a partir de los 2000, vino el modelo asset light, en el que las marcas redujeron su dependencia de activos físicos y pasaron a franquiciar.
-¿Qué cambió a partir de la pandemia?
-Hubo un foco mucho mayor en la sostenibilidad, algo que no se veía 10 o 15 años atrás. También ingresaron nuevas tecnologías e inteligencia artificial, que usamos sobre todo en procesos internos -de enrollment y de fidelización, por ejemplo-, no tanto en la relación directa con el huésped, donde preferimos el contacto humano. Además, hubo una explosión de segmentos nuevos, particularmente entre los grandes hoteleros. Por ejemplo, el all inclusive, en el que antes las grandes marcas no participaban; y el midscale -enfocado en comodidades básicas a un precio asequible-.
-¿Qué cambió en el huésped después de la pandemia?
-La demanda se volvió más fuerte: recuperó los niveles prepandemia e incluso sigue creciendo. Muchas personas se dieron cuenta de lo que implica no poder viajar, y hoy lo priorizan. Vemos que, a pesar de guerras o recesiones, la gente sigue viajando. El Caribe, por ejemplo, tiene una demanda altísima, especialmente de turistas estadounidenses. Viajar pasó de ser un lujo aspiracional a una necesidad emocional. Incluso en contextos de consumo deprimido, como en Argentina, los viajes siguen creciendo. En cualquier reunión social se habla de viajes: a dónde fuiste, adónde vas, qué estás planificando. El tipo de cambio ayuda a los viajes al exterior, pero además la gente no sacrifica sus vacaciones; recorta otros gastos.
-¿Cuál es el estado de los viajes corporativos?
-Los viajes corporativos registraron un fuerte crecimiento después de la pandemia, aunque luego su ritmo se desaceleró. Hoy la demanda proviene especialmente de los viajes en grupo: por convenciones, eventos, outings de empresas. Después de años de trabajo remoto, muchas compañías están retomando estas instancias presenciales, y eso tracciona fuertemente al segmento.
-¿Cómo afecta el contexto macroeconómico en la Argentina?
-La ocupación se recuperó y crece todos los años. En 2024, desde Marriott, crecimos alrededor de un 11% en ventas, gracias a una combinación de tarifas más altas -ajustadas por inflación- y mayor volumen. Este año esperamos un crecimiento total cercano al 18%, considerando nuevas aperturas. En total, tenemos ocho hoteles en desarrollo, por 662 habitaciones, en Iguazú, Mendoza, Neuquén, Corrientes y Ezeiza.
-¿Qué variables traccionan estas inversiones?
-Este crecimiento que estamos viendo está traccionado por varios factores: el turismo, los viajes corporativos... es una mezcla de todo. El contexto ayuda, pero hay algo importante que no hay que perder de vista: estas son inversiones a 50 años. Las inversiones hoteleras trascienden los vaivenes de la economía. Quien decide invertir lo hace porque confía en la marca. Por ejemplo, elige una marca como Marriott porque es sólida, porque sabe que va a haber demanda, porque cuenta con un programa de lealtad con 220 millones de miembros y porque los canales de reservas que ofrece Marriott son eficientes y económicos. Para un proyecto de este tipo, la ubicación también es fundamental y define mucho del futuro del hotel. Como decía un jefe mío cuando empecé: “location, location, location”. Podés tener un excelente producto, pero si está mal ubicado, es difícil hacerlo rendir.
-¿Qué pasa con los hoteles cuando las ciudades se transforman?
-Tenemos hoteles en ciudades que fueron un boom en los años 80 o 90, pero con el tiempo la ciudad se fue desplazando hacia otra zona, y ese hotel quedó en un lugar que ya no es tan vigente ni tan demandado. En esos casos, los dueños pueden pensar en cambiar la marca, por ejemplo. Si la zona donde está perdió atractivo, quizás le convenga pasar de una marca de lujo a una de gama media. En algunos casos extremos -no es lo habitual-, pueden pensar en transformar la propiedad en algo que no sea un hotel.
-¿Qué rol juegan las conversiones en la estrategia de Marriott?
-Estamos apostando mucho a ese modelo, especialmente para ingresar a ciudades secundarias o terciarias. Por ejemplo, un hotel independiente puede sumarse a nuestras colecciones, como Tribute o Luxury Collection, sin necesidad de cumplir con todos los estándares físicos. Una vez dentro del ecosistema Marriott, acceden a nuestro sistema de reservas y programa de lealtad. Además, esto les facilita las negociaciones bancarias: tener un contrato con Marriott genera confianza financiera.
-¿Cómo es la relación con los franquiciados?
-De los casi 500 hoteles que tenemos en Latinoamérica, el 75% son franquiciados. La relación es muy buena. La principal demanda que tienen es que los ayudemos a incrementar sus ventas, especialmente mediante nuestro programa de lealtad: el 60% de las ocupaciones provienen de miembros del programa Bonvoy, y muchos de ellos reservan por canales directos con comisiones casi nulas.
-¿Cómo evolucionó el programa de fidelización?
-El cliente hoy es mucho más exigente. Espera servicios personalizados, hechos a medida. Gracias a la inteligencia artificial podemos anticipar sus preferencias: si prefiere vino tinto o blanco, o si quiere frutas o quesos al llegar, por ejemplo. Todo eso nos permite ofrecer una experiencia más personalizada y superar sus expectativas.
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