Los seis rasgos de personalidad que tienen los líderes capaces de influir y dirigir, según un estudio de Harvard

¿Tienen algo en común las personas que logran inspirar y guiar a otros? Lo cierto es que existen ciertos rasgos de personalidad que tienen un lugar central en la capacidad de liderazgo. En este sentido, Harvard Law School examinó la trayectoria histórica de esta teoría y detalló qué características aparecen con mayor frecuencia en líderes eficaces, según los estudios revisados.

Qué es la teoría de los rasgos de personalidad y qué dice Harvard al respecto

Harvard Law School explica que la teoría nació en el siglo XIX con Thomas Carlyle, quien atribuyó los grandes acontecimientos históricos a figuras excepcionales como Julio César o Napoleón. Esa visión recibió críticas.

La perspectiva resurgió con Francis Galton, quien sostuvo que solo algunas personas poseían rasgos necesarios para liderar. Ese enfoque quedó descartado, aunque investigadores posteriores exploraron qué características aparecen asociadas con la eficacia directiva.

En los años cuarenta, nuevos estudios sumaron variables organizacionales y ambientales, aunque la teoría perdió fuerza a favor de otros modelos de liderazgo.

Según Harvard Law School, el interés reapareció en la década del 2000, pero dio un giro: la personalidad dejó de considerarse un factor exclusivo y pasó a verse como un componente más dentro de un entorno marcado por cultura institucional, contexto y eventos externos.

Los seis rasgos personales vinculados con el liderazgo, según Harvard

Harvard Law School retomó el estudio desarrollado por Brian J. Hoffman, investigador de la Universidad de Georgia, quien organizó los rasgos vinculados al liderazgo en dos categorías.

Por un lado, los rasgos disposicionales, considerados más profundos y difíciles de modificar. Por el otro, los rasgos proximales, caracterizados por su mayor flexibilidad y posibilidad de mejora mediante formación.

El informe encontró correlaciones entre ambos tipos de rasgos y la eficacia directiva. Asimismo, detalló cuáles son los seis pertenecientes al primer grupo, es decir, aquellos arraigados y más complicados de adquirir:

• Motivación: impulso claro hacia las metas, con una fuerte inclinación a actuar y orientarse a resultados.
• Energía: capacidad de sostener el ritmo de trabajo y enfrentar tareas de alta exigencia.
• Dominancia: aptitud para influir en contextos complejos, asumir el control y guiar decisiones estratégicas.
• integridad: coherencia entre acciones y valores, elemento que fortalece la confianza y la credibilidad.
• Creatividad: disposición a generar soluciones nuevas y enfoques originales, identificada como un rasgo disposicional.
• Carisma: habilidad para movilizar y atraer a las personas, estrechamente ligada a la comunicación y la influencia interpersonal.

Harvard Law School aclara que la presencia de estos rasgos no permite predecir desempeño con precisión. Además, cita una revisión de la Nanyang Technological University que cuestiona la posibilidad de anticipar resultados reales solo a partir de la personalidad.

Las seis habilidades de los mejores líderes, según Harvard Business School

Mientras Harvard Law School se concentra en rasgos, Harvard Business School presenta un enfoque distinto: sostiene que los líderes se forman y que las habilidades pueden desarrollarse mediante práctica, autoevaluación y entrenamiento formal. El análisis identifica seis competencias centrales:

• Inteligencia emocional (manejo de emociones): integra autoconciencia, autocontrol, conciencia social y gestión de relaciones. Esto influye directamente en la comunicación, la motivación, la delegación y la resolución de conflictos.
• Comunicación (claridad y adaptación): abarca la capacidad de ajustar el mensaje, practicar la escucha activa, comunicar con transparencia, formular preguntas pertinentes y usar el lenguaje corporal de manera efectiva. Según Harvard, es uno de los factores que más determinan la eficiencia de un equipo.
• Elevación del rendimiento (impulso al desempeño): incluye generar confianza, ofrecer retroalimentación honesta, mostrar empatía, fomentar la comunicación abierta, actuar con propósito y apoyar el desarrollo de cada integrante. Harvard subraya que los entornos empoderados aumentan la satisfacción y reducen la rotación.

• Autoconciencia (reconocimiento de fortalezas y límites): resulta clave para evaluar decisiones, ajustar el estilo personal y comprender el propio impacto. Harvard retoma el modelo del profesor Nien-hê Hsieh, que articula tres pilares: conciencia, juicio y acción.
• Resiliencia (flexibilidad ante la presión): se construye mediante la reflexión, el aprendizaje continuo, un propósito claro y vínculos de apoyo. Permite sostener el desempeño en situaciones de alta demanda.
• Alfabetización financiera (comprensión de métricas clave): requiere manejar balances, ratios, flujo de caja y proyecciones. Harvard señala que la estrategia empresarial depende de estas métricas y que los líderes dedican gran parte de su tiempo a tomar decisiones basadas en información financiera.

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