Crecer sin perder identidad: el debate que divide al negocio inmobiliario
Mientras el mercado se volvió más estandarizado, algunas empresas buscan la fórmula para expandirse sin perder su impronta
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El mercado inmobiliario cambió rápido en los últimos años. La expansión de las franquicias y de las plataformas digitales instaló un modelo más estandarizado, donde grandes jugadores multiplican oficinas y redes. En este escenario, las inmobiliarias tradicionales comenzaron a enfrentan una pregunta clave: ¿Cómo crecer sin perder indentidad?
La automatización, los nuevos sistemas de gestión y el modelo de franquicias empujaron a buena parte del negocio hacia un formato más industrial. Sin embargo, ese camino también abrió otro: el de los clientes que buscan un trato personal, sostenido por una figura y responsable a cargo de la operación. Ese espacio de relación directa con un broker volvió a ganar terreno.
En este sentido, algunas empresas decidieron ocupar ese lugar, apostando a un crecimiento distinto al de las franquicias. Y, en vez de expandirse por esa vía, deciden hacerlo con sucursales propias, pero manteniendo una única dirección operativa.
Desde una empresa con más de tres décadas en el mercado resume esta discusión en una frase: “El negocio inmobiliario no es de metros, sino de personas”. Ese enfoque, cuentan desde LJ Ramos, marcó su manera de crecer desde el inicio, cuando incorporaron el término “broker inmobiliario” para destacar la especialización en cada segmento: oficinas, locales, industrias, campos, viviendas usadas y emprendimientos.
“El mercado se masificó y nosotros jugamos un partido distinto. No queremos perder la especialización que siempre nos caracterizó”, explican desde la empresa.
Para diferenciarse, la compañía decidió reformular su imagen, invirtieron en un equipo de marketing propio y en branding externo, pero con el foco puesto en reposicionar su diferencial humano frente al volumen.
El modelo tiene una lógica propia. Quienes lo sostienen aseguran que muchos clientes todavía quieren saber quién responde por la operación. Por eso prefieren un esquema de sucursales, donde la política comercial es la misma en cada punto y las decisiones pasan siempre por la misma dirección.
“Cuando vimos que el mercado se masificaba con franquicias, analizamos esa opción”, cuenta Diego Cazes, gerente general de la empresa. Ya que, explica, las franquicias pueden dar más dinero, pero no los identificaban.
“Luis Ramos y yo siempre quisimos profesionalizar este rubro a nuestro modo. No queríamos perder nuestra política única ni esa coherencia que tenemos en todas nuestras sucursales. Por eso, en vez de franquiciar, cubrimos Capital Federal y toda la zona norte con nuestras propias sucursales”, agrega.
La modernización acompaña esa estrategia. La incorporación de nuevas herramientas e inteligencia artificial aplicada a la comunicación y al análisis buscan agilizar el trabajo sin perder la relación directa entre broker y cliente. La tecnología funciona como un complemento, no como un reemplazo.
“Hoy usamos inteligencia artificial para darle a los brokers más herramientas y mejorar la comunicación con las personas”, agrega Cazes. Y marca otro punto que guía su modelo de negocio: “No somos un hotel boutique, somos una empresa grande, pero con un trato especializado”.
Todo esto sucede en un momento en que el negocio busca encontrar su próximo equilibrio. Después del auge de las franquicias, la industria empieza a mostrar un abanico más amplio de posibilidades. Crecer ya no significa, necesariamente, multiplicar locales. Puede significar consolidar una red propia y profundizar la especialización de sus equipos.
El nuevo desafío del sector no pasa por ser masivo o exclusivo, sino por seguir siendo relevante en un mercado donde la tecnología avanza, pero el valor de la relación humana sigue marcando la diferencia.
LA NACION
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