Innovar en 2020: Lo que el Zoom se llevó (y lo que dejó)
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PARA LA NACIONClarisa Herrera
En una celebrada columna de opinión en The New York Times, el comediante Jerry Seinfeld se quejó poco tiempo atrás de la falta de "espontaneidad" del trabajo remoto. "No hay energía, actitud, la personalidad no puede ser virtualizada", rezaba su catarsis.
En una entrevista reciente a LA NACION, Nicholas Bloom, profesor de economía de la Universidad de Stanford que investiga el presente y el futuro del trabajo decía que el trabajo remoto "es bueno para la productividad pero no tanto para la innovación" y se mostraba preocupado porque este año y 2021 serían "malos" para las nuevas ideas, patentes y productos.
Para completar el panorama, tanto Disney Plus como Netflix explicaron que no tienen faltantes de contenido para este año pero que el 2021 podría venir con una "insuficiente" oferta innovadora debido a la pandemia.
Fuera de la dinámica de Hollywood, una vida laboral corporativa trasladada en su totalidad a la virtualidad no resulta del todo gratuita para la creatividad y la innovación.
La cuarentena presentó diversos desafíos para las empresas y empleados: la presencia familiar, las múltiples ocupaciones del hogar y el brusco cambio de rutina.
Para Fernando Zerboni, profesor de Managament y Estrategia de UDESA, el entorno doméstico va a ser crítico y se necesitan más acciones de las empresas. "La innovación requiere foco, trabajo en equipo, velocidad. Resolvimos lo higiénico, computadora, conexión, sillas, pero ahora vienen los problemas reales"
Con el transcurrir de las semanas, las empresas instrumentaron acuerdos que permitieran balancear vida laboral y familiar. "Implementamos jornadas y reuniones lo más flexibles posibles", indica por caso Graciela Vandam, manager de HR para la Argentina y Uruguay de Avon.
Jogging effect
Parecería que ya había empresas mejor preparadas para un contexto como éste. "Las que venían con buenos climas de trabajo, vínculos fluidos, metas claras, autonomía y un liderazgo motivador transitaron estos momentos de una manera no tan traumática" explica Eduardo Kastika, consultor en creatividad e innovación.
Con humor, Sonia Abadi, consultora en innovación y redes humanas, recuerda que el escritor Umberto Eco sostenía que los filósofos griegos usaban túnicas porque con ropa holgada se piensa con mayor profundidad y riqueza. "Si así fuera, piyama y yoguineta -uniforme obligado del home office- serían una invitación al pensamiento creativo. De todos modos, en casa con niños, las interrupciones son permanentes. Y allí las ideas se fragmentan y cuesta hilvanarlas en razonamientos creativos".
El problema -además- es que hoy muchas de las herramientas virtuales requieren mayor carga cognitiva que hacerlas en forma presencial (conexión, delay, interpretar las situaciones sociales a nivel virtual etc).
Para Sofía Geyer, consultora y coach en innovación, el estilo de vida pandémico no ayuda a favorecer la creatividad y destaca que es clave que el cerebro realice actividades, hábitos y rutinas con baja carga cognitiva. "Que no requieren esfuerzo de pensamiento, automáticas y de baja dificultad. Así, dejamos espacio para activar modos de procesamiento de información más espontáneos que favorecen la incubación de ideas. Emociones positivas y un nivel de estrés adecuado ayudan"
¿Cómo sortean desde las empresas esta coyuntura y estimulan la gestión de la innovación? Desde Quilmes evalúan la comunicación efectiva de los equipos. "Cada mañana nos conectamos vía Zoom 15 minutos para intercambiar novedades. Incorporamos una rutina de testeo-aprendizaje: presentamos problemas, investigamos las causas y formulamos hipótesis", señala Federico Espinosa, director de Crecimiento Disruptivo de Cervecería y Maltería Quilmes.
En el caso de L´Oreal, el área de RRHH tuvo contacto uno a uno con los colaboradores. "Nos contactamos para entender cuál era la situación en cada hogar y buscar formatos a medida. Esto fue clave para el desarrollo del trabajo diario", resume Verónica Vatausky, directora de Recursos Humanos de L’Oréal Argentina.
En Banco Itaú, promueven espacios virtuales de encuentro. "Estimulamos pausas activas, introduciendo la posibilidad de realizar breves meditaciones para volver recargados", resume Leandro Perasso, director del Área de Personas de la entidad.
José Ignacio De Carli, gerente de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de PepsiCo Argentina, explica que desarrollaron los desafíos WOW: "Con tres pilares: reordenar la agenda con reuniones y mails efectivos, organizar prioridades con agilidad y tomar en cuenta la dinámica familiar y la ergonomía"
El otro obstáculo en la estimulación de la innovación virtual es la desaparición de encuentros espontáneos y la serendipia de ideas que genera lo presencial.
"Cuando diferentes personas comparten el mismo espacio, la combinación aleatoria y de ideas puede llevar a la exploración de lo nuevo. Las herramientas virtuales se dan en dos dimensiones y de manera segmentada, en las tres dimensiones tengo una percepción sintética de lo que ocurre en un mismo lugar", afirma Geyer.
Para Abadi, la virtualidad bloquea o diluye la empatía, la concentración se pierde y aumenta la irritabilidad. "Para que la trama humana se sostenga son necesarias también interacciones informales y sin objetivos predeterminados, se corre el riesgo de olvidarlas en pos de la pura eficiencia".
"Es difícil reemplazar las charlas de café casuales, donde muchas veces surgen ideas; también se hace difícil concentrarse cuando hay chicos o mayores a quienes cuidar. Pero de eso se trata: de generar espacios propicios para crear", apunta Silvana Jachevasky, CMO en Naranja.
En modo check list
Para Alvaro Rolón, experto en creatividad e innovación, en la virtualidad los equipos están funcionando en "modo tecnológico", más al estilo del Management estadounidense, orientados al objetivo. "Nos hemos puesto más racionales, más eficaces. La pantalla quitó el factor ?emocional".
Rolón se refiere a que la presencia física genera reacciones ausentes en las pantallas (el otro me miró, me guiñó el ojo, etc). "Todas esas energías cuando son tóxicas van en detrimento de la innovación. La tecnología eliminó esa toxicidad, uno se siente más libre, fluyen las ideas, sobre todo si apagas la pantalla. Y si el factor emocional es bueno yo no he visto que la pantalla lo haya quitado, entonces quitó lo malo pero no quitó lo bueno. Por supuesto falta al abrazo".
Pablo Vittori, VP Cluster Regional de Servicios y Cloud BGH Tech Partner, coincide en que perdimos proximidad, pero ganamos orden y procesos "Desaparecieron las fronteras, somos más productivos sin estar en la oficina. También gestionamos por objetivos sin cumplir un horario. Se han despertado ideas e innovaciones que vamos a ver materializadas en los próximos meses"
Otro punto es que desaparecieron los "espacios muertos" (caminar al subte, viajar en auto o colectivo al trabajo, caminar al colegio de los chicos, comprar comida, caminar en la oficina etc) "Eso quitó los preciosos hábitos de desenfoque. Estos espacios son claves para la creatividad y para ayudarnos a entrar en estados de flow, muy aptos para innovar", aporta Geyer.
Para la experta, a eso también hay que sumarle las consecuencias en la salud mental de la distancia social y la exposición a menores cambios sensoriales por visitar diferentes espacios, todos estímulos que sirven para inspirar.
Nuevamente, Rolón aporta una visión complementaria. "Falta una reflexión en términos del tiempo ganado. Un ejemplo: en el tiempo que hoy tengo tres reuniones buenas, antes de la pandemia tenía una. Si esta matemática la extrapolo a miles de personas y conversaciones hay una creación de conocimiento exponencial, que son los ámbitos en los cuales la innovación sucede, es como que hay un tiempo vivo que de repente le ganó al tiempo muerto"
Desde ya, el modo "check list" puede resultar efectivo y práctico pero también corre el riesgo de activar "el modo automático".
"Para sentirse más productivo uno puede activar en demasía el modo check list, un modo donde la intención es sacarte de encima cosas. La innovación no sucede cuando te sacás de encima los temas sino cuando te los ponés encima. Si la intermediación de la pantalla nos hace sentir que podemos tener muchas conversaciones eficientes y rápidas, ahí la velocidad va en detrimento de la profundidad. Hay momentos de check list y otros para profundizar", sugiere Rolón.
En otro sentido Ailin Tomio, especialista en innovación y ciencias del comportamiento apunta que el trabajo remoto bien administrado puede ser un catalizador de nuevas ideas pero no es lo que hacemos ahora. "Ahora no hacemos home-office, hacemos lo que podemos en los espacios que tenemos"
Un futuro adelantado
Rolon cree que en este contexto el futuro se adelantó. "La pandemia nos trajo el horizonte que uno por ahí lo veía un poco lejos"
"Vimos creatividad en todos lados: desde el pequeño comercio que aprendió a cobrar con medios digitales hasta las grandes empresas que adoptaron nuevos modos. Hemos creado cosas de las que quizás no nos damos cuenta", afirma Vittori.
Abadi reflota el concepto de estructuras antifrágiles de Nassim Taleb, aquellas que se benefician con las crisis y catástrofes, activan una cantidad de energía y de recursos superiores a los que se necesitan y que quedan para siempre.
Muchos decisores perdieron miedo al cambio cuando notaron que el trabajo remoto masivo funcionó. "Esta es condición central para la innovación. Es una muestra que las organizaciones tienen capacidades para innovar: sólo hay que canalizarlas", afirma Gonazlo Auza, socio Business Consulting de EY Argentina.
Según Zerboni algunas empresas aprovecharon para acelerar procesos de cambio y otras se replegaron en sus ideas de siempre activando el modo emergencia.
"Claramente la nueva normalidad trae una relación distinta con el dinero, las compras online, los pagos digitales y la autogestión. Un cambio de hábito que llegó para quedarse y que aprovechamos", explica Silvana Jachevasky, CMO en Naranja
En el caso del Banco Itaú, la nueva realidad convirtió en remota la atención presencial y generó nuevas formas digitales de atender. "Un claro ejemplo de innovación fue el delivery jubilaciones a domicilio, algo impensado hasta entonces", explica Perasso.
En el caso de Rappi, por su modelo de negocios compatible con la pandemia, fue necesaria la reinvención a toda marcha. "Aprendimos a trabajar en equipo y la importancia de la agilidad en todo", apunta Matías Casoy, gerente General de Rappi Argentina y Uruguay que agrega que al delivery se le sumaron servicios de entretenimiento y hasta opción de teleconsulta médica.
Debido a los extensos aislamientos, se destacó el uso de videojuegos. "La optimización del trabajo de nuestros equipos nos permitió lanzar seis juegos. Siempre dos cabezas piensan mejor que una y el aislamiento social conspira contra este punto. Pero la tecnología nos acerca herramientas para estar más cerca", señala Simón Selva, Co-Founder y COO de etermax
Tarea remota
Para Alejandro Repetto, partner y CTO de Inipop la gestión de equipos no está limitada con las herramientas actuales. "Sistemas de trabajo concurrente como GDrive, Slack, Asana, Trello, facilitan prácticas de colaboración y co-creación". Mural.co, Mentimeter y Polls Everywhere también se suman a la lista.
En este sentido, Geyer agrega que se necesitan equipos unidos, con mucha confianza, autonomía, seguridad psicológica y apertura para hablar sobre lo que no funciona y cómo mejorarlo.
En el Design Studio Latinoamérica Sur de EY aprendieron que hay que trabajar muy artesanalmente los horarios, las duraciones, consignas y prestar mucha atención al estado emocional de los participantes. "En el caso que sea posible hay que hacerse presente con objetos que creen una conexión física: enviar materiales de taller, comida o cualquier cosa que conecte y acerque simbólicamente", refiere Auza.
En Fjord Buenos todos los días se reúnen virtualmente al comienzo del día y al final para nutrir los vínculos. "La consigna es: cámaras on, temas de trabajo off. Compartimos experimentos culinarios, recomendamos series y películas y festejamos ocasiones", explica Martin Zabaleta, director de Fjord Buenos Aires y agrega que sus colegas de la filial de Chicago reemplazan las reuniones de negocios en Zoom por encuentros virtuales dentro de videojuegos y está experimentando con "Animal Crossing" para desarrollar reuniones o compartir un momento de encuentro entre miembros del equipo.
La agilidad para la innovación remota fue puesta a prueba en muchas compañías. Un caso es el lanzamiento de la Tienda Oficial de PepsiCo Argentina en Mercado Libre: el piloto se desarrolló e implementó en tan solo 10 semanas. "Se realizaron reuniones fijas con personas de varios países y todas las semanas se presentaban los avances. Implicó el desarrollo de capacidades en todo el equipo", señala Diego Serantes, Director Comercial de PepsiCo Argentina.
En el caso de Quilmes, la situación actual les impide realizar entrevistas y testeos de usuarios presenciales para las plataformas de e-commerce, lo que hace más difícil detectar problemas. "Encontramos nuevas maneras vía Zoom o Whatsapp. Como resultado, la convocatoria de participantes ahora es más rápida", comenta Espinosa.
En etermax comparten las mejores prácticas desde las etertalks, charlas abiertas y virtuales. "Son para que todos compartan sus conocimientos o aprendizajes, los mejores proyectos se construyen desde la combinación de distintos ámbitos y disciplinas", señalan.
En Toyota por su lado, lograron llevar adelante el primer concurso de ideas grupales (inicialmente pensado en un formato presencial). "Requirió de la creatividad de todos para poder comunicar sus proyectos mediante apps, videos y presentaciones", explica Andrés Massuh, director de Recursos Humanos de Toyota Argentina
En Ualá, durante el aislamiento sumaron más de 200 personas de forma 100% remota por lo que su estrategia de innovación a distancia fue un éxito. "El 41% no conoce las oficinas, nunca vio a sus superiores personalmente. A nuestros colaboradores les reembolsamos dinero con el fin de reemplazar desayunos y almuerzos en la oficina y nos hacemos cargo de los costos de Netflix y Spotify, damos créditos en Rappi o PedidosYa para que se pidan lo que quieran mientras tienen reuniones en equipo. A modo de estar más conectados desde lo social, programamos torneos de videojuegos", cuenta Diego Solveira, gerente de Recursos Humanos de Ualá.
Lo que enseña el 2020
"Las energías de transformación generalizada que forzó la pandemia no podríamos haberlas creado con el mejor management", reflexiona Auza y agrega hay una enorme oportunidad para innovar y recrearse.
Para Zerboni nadie ha vivido en el futuro que vamos. "Primero por las limitaciones de movimiento y segundo porque puede haber nuevas reglas sociales", puntualiza.
Como dice el teórico de la comunicación Carlos Scolari, no hay duda que transitamos un rediseño de todas las interfaces humanas: instituciones, economía, espacios, entre otros.
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